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2010 : le préfixe psy est un bon réflexe

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Chers amis, lecteurs, confrères et contacts…

  • Je vous souhaite une année 2010, belle, douce, heureuse…
  • Qui nous voit développer encore davantage notre communauté !!!
  • Qu’elle profite aux psychologues qui interviennent en entreprises au profit du capital humain !
  • Qu’elle nous permette de différencier nos savoir-faire et expertise dans le cadre de la résolution de situations complexes et conflictuelles.
  • Qu’elle vous apporte la concrétisation de l’ensemble de vos projets personnels et professionnels…
  • Quelle fasse disparaître la crise économique et le malaise socio-managérial au profit de l’enthousiasme, de l’accomplissement individuel et collectif ainsi que de la créativité et de la performance.

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Et maintenant, voici ce qui justifie mon retard dans le blogging (avec mes excuses) :

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Troubles psychosociaux : un coût potentiel élevé pour les employeurs

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Cet article vous invite à prendre connaissance d’une contribution de Philippe Sorstein“Choisir sa solution de gestion de la paie & des R… & le divan psy” sur le hub Viadeo que j’administre sur Viadeo.

Parmi les pathologies professionnelles les plus difficiles à cerner, les troubles psychosociaux figurent en tête des préoccupations des médecins du travail, des psychothérapeutes et de tous ceux que la santé en entreprise intéresse. Ce sont des maladies dont les origines sont multi factorielles et multi environnementale, d’où la difficulté pour le management de les prendre en compte.
En effet, pourquoi investir pour traiter une difficulté dont l’entreprise n’est pas forcement directement responsable ?

Comment Prévenir ?

Côté symptômes, les médecins découvrent de plus en plus de pathologies liées de manière certaine au stress chronique : troubles du sommeil, irritabilité, maladies coronariennes, diminution de la capacité de résistance aux infections, dépressions, suicides. Mais pour les faire reconnaître en « maladies professionnelles », il est un fossé qu’il est impossible de combler, même dans les exemples emblématiques dont la presse s’est fait écho ces dernières semaines, pourquoi tel salarié va craquer et … pas tel autre.

Qu’est ce qui génère le passage à l’acte ? Pourquoi un « surstress » va avoir des conséquences physiques ?
Comment et à qui attribuer la responsabilité d’une décompensation ? C’est toute la difficulté.
Penser la prévention reste une démarche difficile à installer. Certains syndicats proposent par exemple de rendre obligatoire une négociation sur le stress au travail. « La plus grande difficulté, c’est de sortir d’une logique seulement victimaire et individuelle pour aller vers une prévention collective et globale, quasi inexistante aujourd’hui », analyse Jean-Claude Delgenes.
Identifier les fonctions sensibles, partager les responsabilités pour qu’un salarié ne porte pas seul le chapeau en cas d’échec, mettre en place des RH de proximité : « Ce questionnement sur l’organisation ne remet pas en cause la productivité, au contraire », plaide Jean-Claude Delgenes.
Nous devons repenser l’entreprise, réagir en termes de productivité doit inclure l’élément humain, aujourd’hui la preuve est faite que le cout des décompensations et des pathologies liés au stress n’est pas seulement un cout RH, mesurable quantitativement, turn over et réembauche, stage gestion de stress, arrêt de travail etc.…C’est aussi un cout en terme d’image, de contre publicité et à plus long terme et de façon plus insidieuse un coût autour de la perte des valeurs humaines.

Reste à convaincre les entreprises !

Philippe Sorstein | Psychothérapeute, Formateur, Arc en terrre Communication

Philippe Sorstein

Psychothérapeute, Formateur, Arc en terrre Communication

http://www.arc-en-terre.com

Parmi les pathologies professionnelles les plus difficiles à cerner, les troubles psychosociaux figurent en tête des préoccupations des médecins du travail, des psychothérapeutes et de tous ceux que la santé en entreprise intéresse. Ce sont des maladies dont les origines sont multi factorielles et multi environnementale, d’où la difficulté pour le management de les prendre en compte.
En effet, pourquoi investir pour traiter une difficulté dont l’entreprise n’est pas forcement directement responsable ?
Comment Prévenir ?
Côté symptômes, les médecins découvrent de plus en plus de pathologies liées de manière certaine au stress chronique : troubles du sommeil, irritabilité, maladies coronariennes, diminution de la capacité de résistance aux infections, dépressions, suicides. Mais pour les faire reconnaître en « maladies professionnelles », il est un fossé qu’il est impossible de combler, même dans les exemples emblématiques dont la presse s’est fait écho ces dernières semaines, pourquoi tel salarié va craquer et ……. pas tel autre. Qu’est ce qui génère le passage à l’acte ? Pourquoi un « surstress » va avoir des conséquences physiques ?
Comment et à qui attribuer la responsabilité d’une décompensation, c’est toute la difficulté.
Penser la prévention reste une démarche difficile à installer. Certains syndicats proposent par exemple de rendre obligatoire une négociation sur le stress au travail. « La plus grande difficulté, c’est de sortir d’une logique seulement victimaire et individuelle pour aller vers une prévention collective et globale, quasi inexistante aujourd’hui », analyse Jean-Claude Delgenes.
Identifier les fonctions sensibles, partager les responsabilités pour qu’un salarié ne porte pas seul le chapeau en cas d’échec, mettre en place des RH de proximité : « Ce questionnement sur l’organisation ne remet pas en cause la productivité, au contraire », plaide Jean-Claude Delgenes.
Nous devons repenser l’entreprise, réagir en terme de productivité doit inclure l’élément humain, aujourd’hui la preuve est faite que le cout des décompensations et des pathologies liés au stress n’est pas seulement un cout RH, mesurable quantitativement, turn over et réembauche, stage gestion de stress, arrêt de travail etc.…C’est aussi un cout en terme d’image, de contre publicité et à plus long terme et de façon plus insidieuse un coût autour de la perte des valeurs humaines.
Reste à convaincre les entreprises !
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Le divan psy du vendredi 02/10/09 : Philippe Sorstein a la parole

Le contexte
Le siège d’une société importante d’agro alimentaire occupe deux plateaux d’un immeuble. La gestion des usines (15 personnes) occupe le second plateau.
Le chef de service, qui depuis dix ans, gère ce service, démissionne et est remplacé par un autre.
Le service, sous l’impulsion des « anciens », 3 personnes d’une cinquantaine d’années ayant fait carrière dans l’entreprise, se met à prendre en grippe le nouveau manager et lui mène la vie impossible. A titre d’exemple peuvent être citées les manifestations d’une forte agressivité dans la façon de se comporter, de retenir l’information, de refuser de façon plus ou moins explicite d’appliquer les nouvelles méthodes.
Au terme d’une année, à la surprise générale y compris de la direction, le jeune cadre donne lui aussi sa démission.
Appelé par la direction à ce moment précis, je suis intervenu.
L’objet de mon intervention était de conserver ce manager qu’elle estimait et aussi de veiller à ce que le service concerné ne soit pas déstructuré.
Une intervention en quatre temps
  • J’ai effectué 4 séances d’une heure avec le chef de service. Ces séances s’apparenteraient à des séances de thérapie. Au moyen de l’écoute active, nous avons cherché à comprendre ensemble en quoi sa façon de réagir avait été la seule imaginable par lui afin de lui permettre de ressentir son choix et de l’actualiser.
  • J’ai conduit 1 entretien individuel avec chacun des membres du service.
  • Le même jour, j’ai animé l’après-midi une séance collective à destination des 14 membres du service pour comprendre leurs attitudes. Les causes étaient diverses, mais pour résumer les « trois leaders » avaient exprimés leurs attachements a leur ancien cadre, leurs peurs relatives au changement (ces personnes évoluaient dans cette entreprise depuis trente ans) et le rejet de leur nouveau chef. C’est ainsi qu’inconsciemment ces personnes avaient été au cœur de la polémique et à l’origine de la démission du nouveau manager.
  • J’ai animé 1 stage de 2 jours sur le thème de la gestion des conflits auquel tous les membres du service ont participé. L’objectif était de permettre à chacun d’exprimer son propre fonctionnent, de comprendre les convergences et divergences de fonctionnement des autres membres et de bâtir-rétablir une structure hiérarchique opérationnelle.

 Conclusions/Résultats
Le service s’est ressoudé et s’est mis à fonctionner très correctement a tel point qu’un changement de logiciel informatique qui était un très gros challenge s’est déroulé à merveille et dans une vraie entente. Le stage de gestion des conflits basé, d’une part sur ce que chacun ressent et d’autre part, sur l’étude du fonctionnement du stress à permis aux membres de ce service de se découvrir autrement et a redonné au chef de service sa place (ce qui était prioritaire).
6 mois plus tard, tandis que j’étais sollicité pour une autre mission au sein de cette même entreprise, j’ai pu constater certes notre succès, mais aussi et surtout la nécessité de faire intervenir une personne de l’extérieur  pour résoudre les dysfonctionnements de ce type par l’usage de ce mode d’intervention.

Qui est-il ?

  1. Pour compléter sa carrière de cadre comptable et financier, il a entreprit, en 1993, une formation de psychothérapeute en psychosynthèse.
  2. Il exerce en cabinet sur Paris et met son expertise au service des particuliers depuis 1997.
  3. Depuis quelques années il adapte sa pratique aux particularités et besoins spécifiques du monde de l’entreprise.
  4. Il intervient soit sous forme d’un stage, soit sous forme de séances individuelles en entreprise ou à son cabinet.
  5. Il est aujourd’hui Conseil en ressources humaines et psychothérapeute.
  6. Son diplôme de psychothérapeute lui a été délivré par le centre Source.
  7. Le centre Source est une école agréée par la FF2P.
  8. Retrouvez-le dans l’annuaire de la Fédération Française de psychothérapie et de psychanalyse : http://www.ff2p.fr/fichiers_site/registre/registre.html.
  9. Il est adhérent de la Fédération Française de Psychothérapie et de Psychanalyse (FF2P), et de la Société Française de Psychosynthèse Thérapeutique (SFPT). La psychosynthèse de Roberto Assagioli est une des toutes premières pratiques systémiques regroupant ces trois piliers de la transformation que sont le comportemental, le cognitif et l’analyse
Ses domaines d’interventions
  • Analyser et transformer les freins aux développements et aux transitions.
  • Bâtir une stratégie.
  • Comprendre et expliquer les mécanismes du psychisme.
  • La gestion du stress et des conflits.
  • Écoute et accompagnement dans les cas de difficultés majeures.
  • Burn-out.
Philippe Sorstein
Tel: 01 44 07 11 06
Port: 06 89 89 54 76

Pour poursuivre les échanges sur ce sujet, rendez-vous sur Viadeo dans les hubs suivants :

De la psychologie sociale appliquée à l’entreprise (administré par Hélène LAMPIN)
Choisir sa solution de gestion de la paie et des RH (administré par Carole BLANCOT)

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