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J-1 divan psy : focus sur l’observation !

Demain nous serons vendredi, jour du divan psy.
Je vous parlerai de l’observation : définition, difficultés, démarches, types et outils.

S’il est habituel de considérer que l’observation est utile à l’analyse d’un contexte et est également un préalable nécessaire à la formulation de toute préconisation ainsi qu’à une intervention, savez-vous que l’observateur influence le contexte et aussi quels sont les biais de l’observation ?

Par ailleurs, êtes-vous en mesure de lister les 6 étapes d’une démarche d’observation ?

A demain donc !

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Divan psy du vendredi 30/10/09 : Nadine Gennari a la parole

CONTEXTE

Pour faire suite à  mon animation d’une formation inter entreprises, destinée à des vendeurs comptoir (“rehausser l’image et la qualité de l’accueil client”), le responsable d’une agence de 10 personnes (que nous appellerons John), satisfait des effets de la formation sur l’un de ses collaborateurs, me sollicite pour effectuer une mission interne.

  • Son objectif : « Améliorer la polyvalence de ses équipes ».
  • Ce témoignage concerne une agence d’un groupe national dans le secteur de la distribution.
  • Structuration des équipes de son agence : Vendeurs comptoir (2pers), Agents Entrepôt (4pers & 1), Technico-commerciaux (2 sédentaires, 1 itinérant).
ÉTAT DES LIEUX

1°) 1ère entrevue avec John (2h)
Ce jeune Manager est en poste depuis 7 mois. Il s’agit d’une promotion interne et sa motivation est renforcée.
John explique avoir du mal à s’imposer face à ses collaborateurs. L’esprit d’équipe est faible, dû selon John à l’hétérogénéité de ses collaborateurs et à certaines « mentalités obsolètes » (certains ont 10 ans et plus d’ancienneté, d’autres sont de jeunes recrues peu expérimentées).
Sa préoccupation majeure : ne pas être à la hauteur de ses fonctions, et perdre sa clientèle fidèle (qui se plaint de l’attente au comptoir).
La demande explicite : développer la polyvalence au comptoir et l’entraide interservices.

L’analyse de la demande implicite :
A l’aide de questionnement plus approfondi, John comprend progressivement qu’il est bien « à la hauteur » de ses fonctions (tant en termes de capacités que d’ambition) mais qu’il n’a jamais été formé au métier qu’il exerce depuis peu.
2°) Rencontre avec les équipes
(une matinée avec chaque équipe)
Objectifs : Comprendre leur fonctionnement et recenser les points de vue

Constats :

  • Les collaborateurs n’ont pas été soutenus dans le passé par le précédent manager, pour faire face à l’évolution de leur activité et aux exigences de plus en plus fortes de leur client.
  • Manque important de communication (inter-services et au sein de l’agence en général).
  • Besoin fort de valorisation et de reconnaissance, tant individuel que collectif (au sein des différents services).
  • Apparition d’un sentiment de frustration face aux difficultés de gérer qualitativement la clientèle. Conscience professionnelle présente à chaque niveau de poste.
  • Souhait d’un management « plus présent», plus structuré.
3°) 2ème entrevue avec John (3h)

J’explique à John l’importance d’un management plus proche, plus participatif et plus valorisant que celui exercé dans le passé. Je le déculpabilise du vécu négatif de ses collaborateurs faisant suite au comportement passif de l’ancien manager. Je lui précise qu’il est apprécié par son équipe pour préserver sa motivation, sa confiance en soi et l’image positive de lui-même.
4°) Préconisation et animation d’une intervention-formation

Pour s’affirmer dans sa fonction récente, je propose à John une formation spécifique destinée à des managers « Développer les compétences des collaborateurs et renforcer l’esprit d’équipe » (3jours).

Objectifs de la formation :

  • Acquérir des connaissances sur les fonctionnements de groupe et obtenir des outils utiles à la gestion d’équipe et des polyvalences.
  • S’affirmer dans sa fonction de manager (comprendre la distinction entre pouvoir et autorité).
  • Planifier le fonctionnement de son équipe.
  • Comprendre le rôle de la motivation dans la performance individuelle et le potentiel de groupe.
  • Dynamiser son équipe et maîtriser la polyvalence.
  • Mettre en place un projet, stimuler l’adhésion et favoriser l’application de nouveaux comportements à plus long terme.
Méthodologie :
  • Alternance et équilibre entre la théorie et les exercices pratiques (études de cas, mises en situations, jeux de rôle, exercices ludiques).
  • Dynamique de groupe, partages d’expériences et implication active des participants, qui sont à tour de rôle acteurs et observateurs des comportements à acquérir ou à améliorer.
  • Les participants mettront en place un plan d’action concret sur un projet d’amélioration de leur choix.
  • Session d’accompagnement sur le terrain selon les demandes formulées.
5) 3ème entrevue avec John (3h)

John me demande de l’aider à finaliser sa préparation et son lancement de projet.
Nous choisissons d’employer une méthode progressive pour aboutir à une adhésion de groupe et à un engagement collectif de changement.
L’un des points clé sera de redonner du sens aux actions quotidiennes de ses équipes et de la valeur au métier qu’ils exercent :

  • Définir clairement les responsabilités et les fonctions de chacun, en distinguant les missions assumées (celles du poste) et les missions contributives (polyvalentes).
  • Partager le projet entre les services pour arriver à une décision commune et à une construction collective des polyvalences (travail de groupe et brainstorming).
  • Fixer l’objectif de groupe et le plan d’action collectif (à court, moyen et long terme).
  • Impliquer activement tous les collaborateurs sans exception (y compris l’itinérant lorsqu’il est présent).
  • Assurer un suivi soutenu et stratégique (encouragement, participation, bilan des actions, reconnaissance et gratification.)

Recommandation : l’implication active et l’intérêt manifesté par le manager de façon dynamique favoriseront l’adhésion aux nouveaux comportements et l’envie d’appliquer dans le temps.

RÉSULTATS

  1. John a pu animer par lui même les réunions nécessaires pour définir l’objectif commun de son agence et mettre en place un plan d’action collectif au profit de l’entraide au comptoir en cas d’affluence.
  2. L’ensemble de ses collaborateurs l’a respecté. Il a su se montrer patient envers les plus résistants.
  3. Par la suite, il a même constaté des prises d’initiatives intéressantes et positives, voire intrigantes (changement de tenue vestimentaire…).
  4. Il a su organiser quelques évènements en dehors du cadre de l’agence et l’esprit d’équipe est aujourd’hui meilleur.
  5. Il se sent plus en confiance dans sa position de manager et trouve passionnant de constater l’impact de son management (plus coopératif et valorisant) sur les comportements et attitudes de ses collaborateurs.
Les travaux référés :

•    La prise de décision en groupe (Polarisation collective, Fraser)
•    Les théories de l’engagement (Lewin, Joule et Beauvois)

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A lire aussi dans cette rubrique :
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J-1 divan psy : accompagnement d’un manager et polyvalence de ses équipes

Le divan psy du vendredi 30/10/09 donnera la parole à Nadine Gennari, psychologue sociale (DESS Master II “Chargés d’études, consultants et formateurs en psychologie sociale appliquée” – Paris X).
Il traitera de l’accompagnement d’un manager pour sa prise de nouvelles fonctions dans un objectif d’optimisation de la polyvalence de ses équipes.
A demain donc !
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Vous êtes psy et intervenez en entreprise en faveur de la gestion du capital humain, vous souhaitez  témoigner et être publié dans la rubrique du divan psy du vendredi ?
Je rappelle à mes confrères qu’il leur appartient de faire vivre cette rubrique…

Découvrez le concept du divan psy du vendredi !

Exemples de contributions déjà apportées dans cette rubrique :
Le divan psy du vendredi 16/10/09 : Hélène Lampin a la parole
Le divan psy du vendredi 09/10/09 : Carole Blancot a la parole
Le divan psy du vendredi 09/10/09 : Philippe Sorstein a la parole

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Le divan psy du vendredi 16/10/09 : Hélène Lampin a la parole

PROPSY est un cabinet de conseil en risques psychosociaux spécialisé dans la gestion de conflits, la médiation, le stress post-traumatique et le harcèlement moral.

J’interviens de trois manières :

1.    à la demande de la direction d’une entreprise qui suspecte des problèmes en interne ou qui ne parviennent pas à gérer un conflit.
2.    à la demande d’un salarié qui consulte pour un état dépressif, un mal-être au travail ou car il est en arrêt maladie depuis plus de 6 mois.
3.    auprès des entreprises dans une démarche préventive en les aidant à mettre en place le document unique au regard des risques psychosociaux et en formant les membres du CHSCT.

Ce qui fait la spécificité de PROPSY : l’écoute, l’adaptation aux problèmes posés, une rigueur méthodologique qui s’appuie sur les fondements théoriques de la psychologie sociale et surtout, l’alternance entre un travail individuel et un travail de groupe. 
Cette alternance permet de recréer le lien entre les salariés et l’entreprise ainsi que d’éviter l’amalgame entre la vie privée et la vie de travail.

J’ai choisi ici d’évoquer deux missions parmi celles que j’ai menées : l’une enclenchée par l’entreprise et l’autre par un salarié en arrêt maladie.

Synthèse d’une intervention à la demande de l’entreprise

Contexte

Un DRH que j’appellerai Marc m’appelle pour se renseigner, dit-il, sur le document unique et les risques psychosociaux. Je l’invite à suivre une formation que j’organisais précisément 1 semaine plus tard sur ce thème.

Déroulement

  • A la suite de la formation, il prend rendez-vous et m’explique qu’il ne s’en sort pas et se sent dépassé par l’ampleur du travail.
  • Récemment promut à son poste, il n’avait pas anticipé les difficultés que lui incomberaient d’avoir à gérer 200 personnes sur le plan humain. Il se rend compte que des conflits naissent dans certaines équipes et évoque 2 personnes en arrêt maladie depuis peu.
  • Nous décidons de consacrer une matinée à un travail de groupe sur la gestion du stress. Les langues frileuses se délient doucement. Une dispute éclate deux jours plus tard entre deux collègues. 
  • Marc me demande d’intervenir pour évaluer les besoins. Chacun prend conscience de la lourdeur de l’ambiance. Nous réorganisons un travail de groupe sur l’historique de l’entreprise et l’évolution du marché avec tout le personnel par groupe de 10 personnes. Chacun prend doucement conscience de l’impact des changements et des « non-dits » sur la réaction des uns envers les autres.  
  • Nous entamons un travail d’élaboration d’un « livret » visant à décrire la structure, son histoire et les métiers qui la représentent. Chacun s’implique, pose des questions. Nous en profitons pour travailler les fiches de poste.  
  • Marc est partie intégrante des travaux tantôt acteur tantôt observateur. Les équipes apprennent à le connaître et à se connaître. Marc travaille en individuel avec moi sa communication managériale et reprend confiance en lui.
Résultats
  • Un an après, Marc gère mieux ses équipes et traite les obstacles sans tarder, dès leur apparition (tensions, incompréhensions…). Désormais et à titre d’exemple, il n’hésite plus à organiser une réunion de travail en groupe.
  • Auparavant, lorsqu’il se sentait dépassé, Marc m’appelait pour faire le point. Désormais, il sait les questions à se poser et parvient à trouver seul des réponses.
  • Parmi les deux salariés en arrêt maladie, une seule a repris son poste. La seconde a demandé une rupture conventionnelle car elle souhaitait se réorienter.
  • La crise est passée par là au cours du travail sur le livret interne. Dans cette entreprise, la baisse d’activité a été exploitée au profit du renforcement de la cohésion et de la création d’une nouvelle dynamique.
  • Mon intervention a permis d’évacuer et d’exprimer ce qui posait problème. Aujourd’hui chacun a repris sa place sans qu’il ne soit plus question de vexer ni d’attaquer l’autre.
Synthèse d’une intervention à la demande d’un salarié
Contexte
J’appellerai cette dame Odette. Celle-ci m’a consultée car elle pleurait beaucoup et souffrait d’une importante tendinite à la jambe. Elle était en arrêt maladie depuis Octobre 2008.
Déroulement
  • En traitant sa dépression nous sommes parvenues à sa prise de conscience que sa tendinite s’est exprimée au moment de l’arrivée de son nouveau « N+1 ». Celui-ci la critiquait sans cesse, la ridiculisait en public et remettait en cause la légitimité de son travail.
  • Pourtant, il lui fallait envisager à cette date la reprise de son travail. Au fur et à mesure de ses descriptions, Odette a pu poser un mot sur l’attitude de son N+1 : “harcèlement moral”. Elle a alors compris qu’elle n’était pas seule responsable ni même qu’elle n’était pas si critiquable qu’on le lui avait fait croire.
  • Plus forte, plus confiante en elle et mieux armée pour faire face à l’attitude de son N+1, elle décide de reprendre le travail.
  • Dans l’objectif de la protéger des agissements de son N+1, j’ai rencontré la direction à laquelle j’ai rappelé sa part d’obligation relative “au bien-être psychique” de ses salariés et l’ai aidée à prendre conscience des conséquences négatives de tels agissements.
  • La direction m’a alors demandé avec le CHSCT un état des lieux du climat social dans le service où travaillait Odette et a souhaité que j’intervienne pour soutenir le cadrage de ces problématiques dans les équipes.
  • Odette à repris le travail et une formation d’une journée a été effectuée sur l’estime de soi et la reconnaissance du travail.
  • Chacun a eu l’occasion de s’exprimer. Le n+1 a pris conscience de l’impact de ses propos sur l’état psychologique et physiologique d’Odette et de ce que devait être un comportement professionnel approprié.
Résultats
  • Odette est désormais de nouveau en poste depuis 4 mois. Sa tendinite a presque disparu. Elle est encore fragilisée et à la moindre remise en cause d’elle-même, elle éprouve encore quelques difficultés à tenir sa place mais elle y arrivera.
    Je lui fais confiance !
  • Mon intervention a permis d’aborder une problématique assez lourde sans générer de malaise au sein de la direction qui aurait pu se sentir défaillante ou jugée mais également sans que le CHSCT s’approprie une occasion de revendication syndicale.
  • Chacun a pris conscience de ses propres responsabilités et du gain à veiller au respect de l’autre.
Précisions sur le contexte légal et social
  • Au regard des récentes réformes (L 4121-1/ L 4121-5 du code du travail), le chef d’établissement se doit d’assurer la sécurité et de protéger la santé mentale et psychique des salariés. 
  • Les CHSCT peuvent faire appel à un intervenant extérieur pour les aider à mieux appréhender les risques psychosociaux auprès soit, d’un IPRP (intervenant Professionnel en Risque Professionnel), soit d’un psychologue social.  
  • Enfin, certaines mutuelles de santé (Vauban Humanis, Axa, Lourmel, etc…) proposent la prise en charge de l’accompagnement des personnes en arrêt maladie depuis plus de 6 mois. 
  • Mr Darcos prévoit pour 2010 de rendre obligatoire aux entreprises de plus de 1000 salariés l’ouverture de négociation avec le CHSCT sur les risques psychosociaux : Cf : 




    Hélène LAMPIN
    06.68.19.69.17
    Helene.lampin@propsy.fr
    www.propsy.fr
    Retrouvez Hélène Lampin sur son hub Viadeo « De la psychologie sociale appliquée à l’entreprise »

    Par ce billet j’encourage les entreprises à faire appel aux services de ProPsy et remercie sincèrement Hélène pour cette contribution.


    A lire aussi dans cette rubrique :

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    J-1 divan psy : une experte des risques psychosociaux prend la parole

    Le divan psy du vendredi 16/10/09 donne la parole à Hélène Lampin, dirigeante du cabinet PROPSY.

    Ce cabinet de conseil en risques psychosociaux est spécialisé dans la gestion de conflits, la médiation, le stress post-traumatique et le harcèlement moral.
    Hélène Lampin nous fera l’honneur de contribuer sur ce blog demain dès 8h dans le cadre de la rubrique du divan psy (chosociologue) du vendredi et nous livrera deux témoignages exclusifs sur ses méthodes d’intervention en entreprise ainsi que les résultats obtenus.
    A demain donc!
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    Le divan psy du vendredi 09/10/09 : Carole Blancot a la parole

    Une intervention – formation pour une meilleure efficience d’une équipe qui n’atteint pas ou plus ses objectifs.

    Voici une mode d’intervention psychosociologique destiné aux dirigeants d’une équipe de travail pour les aider à mettre en œuvre une gestion performante d’une équipe. Celle-ci a été conçue par un confrère et amie psychosociologue experte des questions de cohésion, de leadership et de la dynamique des groupes. Je ne vous en rapporte bien entendu qu’un extrait sans les outils pédagogiques ni les études de cas.

    Présupposé / Contexte :
    Les difficultés d’une équipe quant à sa efficacité, sont dues, pour une grande part, à des problèmes humains qui ne peuvent être dépassés que par et dans la cohésion.
    Durée : 22 heures sur 3 jours pour 12 à 15 participants maximum par session en intra ou en inter-entreprise.

    Cible et objectifs :
    Les participants de cette action de formation seront capable d’une plus grande efficience pour l’atteinte de leurs objectifs grâce à :
    Une connaissance des facteurs de cohésion de groupe et des processus groupaux de la cohésion ainsi que ses avantages et inconvénients.
    • Une connaissance des attitudes du chef d’équipe favorisant cette cohésion :
    o Savoir observer et identifier les phénomènes de cohésion de groupe, leur ancrage dans les phénomènes de communication et de coopération et leurs influences sur l’efficacité d’une équipe.
    o Savoir adopter des attitudes favorisant la cohésion et donc l’efficacité d’une équipe.

    Outils/Modules du programme :
    • 2 salles
    • 3 modules disposant chacun de ses objectifs et méthodes spécifiques :
    1. Les facteurs de cohésion
    2. Communication et coopération
    3. Attitudes du chef d’équipe

    Techniques pédagogiques :

    • Implication intellectuelle, affective et émotionnelle des participants qui sont les principaux acteurs de leur progression.
    • Chaque participant tient au moins une fois la place de l’animateur (chef d’équipe) et celle de l’observateur.
    Méthodes pédagogiques : affirmative, interrogative, active, audiovisuelle (alternance d’exposés, discussions, brainstorming, exercices en sous-groupes).

    Suivi pédagogique : il est proposé à chaque participant en complément de l’évaluation de fin de formation (à chaud), une auto-évaluation outillée, 1 mois après la formation puis un entretien individuel avec le formateur, 2 mois après la session.

    Animateurs : 2 formateurs psychosociologues ayant une bonne maîtrise de la dynamique de groupe.
    Extrait d’un exposé : Définition – facteurs et risques de la cohésion
    La cohésion est l’ensemble des forces qui agissent sur les membres d’un groupe pour qu’ils restent dans le groupe et résistent aux forces de désintégration (Festinger, 1950).

    Les facteurs de la cohésion
    Les deux types de facteurs intra-groupes de la cohésion (les autres facteurs dits contextuels de la cohésion ne sont pas traités lors de ce stage) :

    Facteurs socio-affectifs:
    o Attrait du but commun : plus les coéquipiers sont motivés pour le travail, plus l’équipe est cohésive et plus le désir de réussite collective est grand.
    o Attrait de l’action collective : les coéquipiers éprouvent le désir d’un succès commun.
    o Attrait de l’appartenance au groupe : l’équipe, le groupe procure une certaine reconnaissance sociale, une actualisation de ses possibilités individuelles et satisfait aux besoins humains de communiquer, de connaître et d’apprendre, de participer affectivement à une action. Un esprit d’équipe nait.

    • Facteurs socio-opératoires (ils renvoient à la manière dont le groupe s’organise et se structure pour atteindre ses but) :
    o Système de rôles qui permet la coordination et la coopération : perception d’une complémentarité des rôles, chacun reconnaît l’autre dans sa participation active et dans ses compétences pour la tâche.
    o Mode de leadership : le leader incarne le groupe, est le gardien des objectifs, fait converger les efforts, circuler les informations, progresser…
    o Taille du groupe : optima pour favoriser la participation et l’implication de tous = de 5 à 8 mais pouvant aller jusqu’à 15.
    Les risques de la cohésion
    L’existence de liens négatifs a été démontrée par des chercheurs psychologues sociaux entre la cohésion et la productivité d’un groupe :
    1. ASCH (1951 et 1971) : « conformisation » et processus d’influence (32% de réponses erronées pour ne pas contrarier la réponse de la majorité).
    2. SCHERIF (1965) : le consensus à tout prix (abandon de la norme personnelle au profit de la norme de groupe).
    3. MILGRAM : la soumission à l’autorité (65% des sujets envoient des chocs électriques d’une intensité moyenne de 405 volts à des cobayes humains (chocs fictifs mais simulés par l’individu qui est un compère). Le sujet devient l’agent exécutif d’une autorité qui le dépasse et représentative d’une valeur ; celle de la légitimité de la science pour ce qui concerne cette expérimentation. Cf. expérience vulgarisée dans le film « I comme Icare ».
    4. JANIS (1972) : La recherche de consensus à tout prix neutralise l’esprit critique et conduit à l’échec de la nature de décision prise collectivement.

    Pour en savoir plus sur ce sujet, rendez-vous pour un tchat sur mon blog !

    A lire également dans la rubrique du divan psy du vendredi :
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    J-1 : Divan PSY du vendredi – Carole BLANCOT a la parole

    Pas de psy possesseur du titre disponible pour le divan psy du vendredi 09/10/09 et je le regrette…
    Aussi, pardonnez-moi la très vilaine expression mais “je m’y colle”. Il sera ainsi à chaque fois que mes confrères manqueront de temps. En fait, je compte sur leur compassion et leur souhait d’élever le débat pour contribuer.
    En revanche, vous aurez l’immense chance de lire la semaine prochaine une psychologue sociale experte des questions de risques psycho-sociaux survenant en entreprise. Mais je ne vous en dit pas davantage.
    Demain donc, je vous parlerai d’une intervention – formation dédiée à la gestion performante d’une équipe, conçue par un confrère et amie psychosociologue passionnée des questions de cohésion, de leadership et par la dynamique des groupes.
    Les échanges sur ce sujet se poursuivront demain, vendredi 09/10/09 dès 9h, si vous le souhaitez sur le tchat de mon blog : http://gestionpaieetgrhquichoisir.blogspot.com/
    A demain.
    Rappel des objectifs de cette rubrique :
    • Mettre en valeur l’intérêt des missions exercées par des psychologues sociaux et/ou psychothérapeutes pour le traitement de dysfonctionnements organisationnels ou l’accompagnement de changements positifs et durables en entreprise.
    • Rendre visibles les méthodes et techniques d’intervention en entreprise des psy praticiens et faciliter la mise en relation d’une demande et d’un expert de l’analyse et de la résolution de celle-ci.
    Qui peut contribuer ?

    Précédents divans psy du vendredi :
    Le divan psy du vendredi 02/10/09 : Philippe Sorstein a la parole

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    Le divan psy du vendredi 02/10/09 : Philippe Sorstein a la parole

    Le contexte
    Le siège d’une société importante d’agro alimentaire occupe deux plateaux d’un immeuble. La gestion des usines (15 personnes) occupe le second plateau.
    Le chef de service, qui depuis dix ans, gère ce service, démissionne et est remplacé par un autre.
    Le service, sous l’impulsion des « anciens », 3 personnes d’une cinquantaine d’années ayant fait carrière dans l’entreprise, se met à prendre en grippe le nouveau manager et lui mène la vie impossible. A titre d’exemple peuvent être citées les manifestations d’une forte agressivité dans la façon de se comporter, de retenir l’information, de refuser de façon plus ou moins explicite d’appliquer les nouvelles méthodes.
    Au terme d’une année, à la surprise générale y compris de la direction, le jeune cadre donne lui aussi sa démission.
    Appelé par la direction à ce moment précis, je suis intervenu.
    L’objet de mon intervention était de conserver ce manager qu’elle estimait et aussi de veiller à ce que le service concerné ne soit pas déstructuré.
    Une intervention en quatre temps
    • J’ai effectué 4 séances d’une heure avec le chef de service. Ces séances s’apparenteraient à des séances de thérapie. Au moyen de l’écoute active, nous avons cherché à comprendre ensemble en quoi sa façon de réagir avait été la seule imaginable par lui afin de lui permettre de ressentir son choix et de l’actualiser.
    • J’ai conduit 1 entretien individuel avec chacun des membres du service.
    • Le même jour, j’ai animé l’après-midi une séance collective à destination des 14 membres du service pour comprendre leurs attitudes. Les causes étaient diverses, mais pour résumer les « trois leaders » avaient exprimés leurs attachements a leur ancien cadre, leurs peurs relatives au changement (ces personnes évoluaient dans cette entreprise depuis trente ans) et le rejet de leur nouveau chef. C’est ainsi qu’inconsciemment ces personnes avaient été au cœur de la polémique et à l’origine de la démission du nouveau manager.
    • J’ai animé 1 stage de 2 jours sur le thème de la gestion des conflits auquel tous les membres du service ont participé. L’objectif était de permettre à chacun d’exprimer son propre fonctionnent, de comprendre les convergences et divergences de fonctionnement des autres membres et de bâtir-rétablir une structure hiérarchique opérationnelle.

     Conclusions/Résultats
    Le service s’est ressoudé et s’est mis à fonctionner très correctement a tel point qu’un changement de logiciel informatique qui était un très gros challenge s’est déroulé à merveille et dans une vraie entente. Le stage de gestion des conflits basé, d’une part sur ce que chacun ressent et d’autre part, sur l’étude du fonctionnement du stress à permis aux membres de ce service de se découvrir autrement et a redonné au chef de service sa place (ce qui était prioritaire).
    6 mois plus tard, tandis que j’étais sollicité pour une autre mission au sein de cette même entreprise, j’ai pu constater certes notre succès, mais aussi et surtout la nécessité de faire intervenir une personne de l’extérieur  pour résoudre les dysfonctionnements de ce type par l’usage de ce mode d’intervention.

    Qui est-il ?

    1. Pour compléter sa carrière de cadre comptable et financier, il a entreprit, en 1993, une formation de psychothérapeute en psychosynthèse.
    2. Il exerce en cabinet sur Paris et met son expertise au service des particuliers depuis 1997.
    3. Depuis quelques années il adapte sa pratique aux particularités et besoins spécifiques du monde de l’entreprise.
    4. Il intervient soit sous forme d’un stage, soit sous forme de séances individuelles en entreprise ou à son cabinet.
    5. Il est aujourd’hui Conseil en ressources humaines et psychothérapeute.
    6. Son diplôme de psychothérapeute lui a été délivré par le centre Source.
    7. Le centre Source est une école agréée par la FF2P.
    8. Retrouvez-le dans l’annuaire de la Fédération Française de psychothérapie et de psychanalyse : http://www.ff2p.fr/fichiers_site/registre/registre.html.
    9. Il est adhérent de la Fédération Française de Psychothérapie et de Psychanalyse (FF2P), et de la Société Française de Psychosynthèse Thérapeutique (SFPT). La psychosynthèse de Roberto Assagioli est une des toutes premières pratiques systémiques regroupant ces trois piliers de la transformation que sont le comportemental, le cognitif et l’analyse
    Ses domaines d’interventions
    • Analyser et transformer les freins aux développements et aux transitions.
    • Bâtir une stratégie.
    • Comprendre et expliquer les mécanismes du psychisme.
    • La gestion du stress et des conflits.
    • Écoute et accompagnement dans les cas de difficultés majeures.
    • Burn-out.
    Philippe Sorstein
    Tel: 01 44 07 11 06
    Port: 06 89 89 54 76

    Pour poursuivre les échanges sur ce sujet, rendez-vous sur Viadeo dans les hubs suivants :

    De la psychologie sociale appliquée à l’entreprise (administré par Hélène LAMPIN)
    Choisir sa solution de gestion de la paie et des RH (administré par Carole BLANCOT)

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    J-1 : Divan PSY du vendredi – Philippe Sorstein a la parole

    Demain, vendredi 02/10/09 la parole est donnée à Philippe Sorstein à l’occasion
    du divan PSY du vendredi.
    Il nous parlera de son mode d’intervention en entreprise dans un contexte de démission apparentée à la démission contrainte.
    Il évoquera, sur la base d’une étude de cas, les causes et conséquences de démissions successives et la méthodologie utilisée par lui pour traiter le phénomène.

    Dès 8h du matin, vous pourrez prendre connaissance ici de sa contribution et si vous le souhaitez, prendre ensuite contact avec lui, lui poser vos questions et/ou poursuivre les échanges sur un des hubs Viadeo suivants :
    De la psychologie sociale appliquée à l’entreprise (administré par Hélène LAMPIN)
    – Choisir sa solution de gestion de la paie et des RH (administré par Carole BLANCOT)

    • Vous êtes psy, intervenez en entreprise et comme lui souhaitez prendre la parole un vendredi ? Contactez-moi !
    • Vous êtes, en entreprise, confronté à une difficulté et souhaitez recueillir le premier avis d’un PSY expert de votre question ? Contactez-moi !
    A demain !

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    Publié par 2 commentaires

    PSY : le divan du vendredi de Carole BLANCOT vous est dédié !!!

    J’ai décidé que le vendredi serait le jour de la rubrique du divan
    Je dédie cette journée et cette rubrique à mes confrères, collègues et/ou amis psychosociologuespsychologues du travail, psychothérapeutes et tout autre professionnel possesseur du titre.
    Je remercie Eric H et Philippe S parce que c’est conversant avec eux tout à l’heure que cette idée m’est venue.
    Je vous entends déjà : “Mais quel objectif Carole poursuit-elle encore ?”
    Je vous réponds ceci :
    • Ce n’est pas parce que le psy ne fait pas parler de lui, déteste s’adonner à des opérations publicitaires et marketing qu’il ne tient pas une place importante et admise d’utilité publique dans notre société !
    • Ce n’est pas parce que le psy est, dans notre culture, l’objet du fantasme de la transparence, qu’il doit vous faire peur !
    • Le psy a des choses à dire, par mon intermédiaire et/ou en son nom propre, sur des sujets qui concernent ce blog et d’une manière plus générale sur l’intervention en entreprise et la gestion du capital humain.
    Je vous propose donc de vous les présenter, en toute bienveillance, neutralité et respect d’une déontologie qui nous est chère.
    Je souhaite que nous tirions tous les bénéfices d’une telle expérience.
    Le principe proposé est le suivant :
    • Vous êtes psy et vous intervenez en entreprise exclusivement ou en complément d’une activité en cabinet.
    • Vous êtes en mesure de justifier de la possession de votre titre.
    • Vous souhaitez qu’une thématique liée à celle de la gestion des ressources humaines en entreprise et qui concerne votre activité ou bien vos préoccupations (informations, questions, services, cas pratiques…) soit évoquée sur ce blog.
    • Vous me contactez par ce lien pour organiser la parution dudit sujet qui sera planifiée un vendredi.
    • Puisque ce blog est synchronisé au Hub Viadeo “Choisir sa solution de gestion de la paie et des RH”, nous poursuivrons alors les échanges par ce moyen.
    • Dans les termes convenus ensemble, nous diffusons éventuellement plus largement l’information.
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