J-2 divan psy du vendredi 18/12/09 : Plan de formation et psychologie sociale (4ème partie)

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Pour la suite de ce dossier “Plan de formation et psychologie sociale” (4ème partie), Vendredi 18/12/09, vous lirez un nouveau témoignage de Nadine Gennari qui portera cette fois-ci sur la conception, l’animation et l’évaluation d’une formation sur les techniques de l’affirmation de soi.

Outre le fait qu’elle soit une contributrice fidèle de ce blog (rubrique du divan psy du vendredi), Nadine Gennari est une psychosociologue expérimentée et passionnée par la conduite du changement en entreprise, par l’usage notamment d’actions de formation.

NadineNadine Gennari
Psychologue Sociale, Consultante-Formatrice spécialisée en développement de performances et projets de Formation.

nad.gennari@gmail.com

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Articles déjà publiés dans cette rubrique :

Divan psy du vendredi 11/12/09 : “les atouts du psy”, paroles de Nadine Gennari

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Voici la suite de ce dossier « Plan de formation et psychologie sociale (3ème partie) ».

Les psychosociologues ont (grâce aux différents courants de pensées) -depuis une cinquantaine d’années- donné naissance à la plupart des méthodes mises en œuvre aujourd’hui en matière de formation (ingénierie, animation, évaluation).

Exemples : les travaux d’inspiration psychothérapique ayant pour objectif le « changement » qui s’appuient sur des méthodes non directives :

  • l’empathie (Rogers),
  • le psychodrame ou « jeux de rôle » (Moreno),
  • le Training Group (Lewin) et la dynamique de groupe (Anzieu & Martin),
  • le brainstorming,
  • les Groupes Balint,
  • la méthode de cas (Mucchielli),
  • la Gestalt (Perls),
  • etc.

 

Les atouts du psy :

Une déontologie & une démarche… spécifiques !

Les sujets traités en psychologie sociale et les travaux réalisés par nos chercheurs sur l’apprentissage, la communication, les processus de groupe, les interactions sociales et le changement nous offrent (par rapport à d’autres prestataires) les bénéfices suivants :

  • nos facultés d’étude, d’analyse et de compréhension des interactions et processus sociaux, nous aident à mettre en place et à proposer des clés de lecture plus spécifiques, qui impliquent l’individu dans une sphère d’évolution réaliste, réalisable et transférable en situation naturelle et professionnelle,
  • nous pouvons dire que nos visées, méthodes et outils seront plus adaptés et efficaces grâce à la compréhension et la prise en compte des processus psychologiques (cognitifs, affectifs, de congruence…),
  • nous prenons en compte l’individu concerné (en sus des enjeux de l’entreprise ou des objectifs des commanditaires ou décideurs) dans son contexte psychosocial et sommes en mesure d’élaborer une analyse plus précise des comportements des individus, grâce à l’utilisation de supports, tests et outils reconnus,
  • nous évitons ainsi les solutions toute faites ou « recettes » et cherchons à promouvoir l’évolution positive de notre « client »,
  • concernant le développement des compétences, et notamment celui des savoirs être (attitudes et comportements) et des savoirs faire, le psychosociologue mettra un point d’honneur à négocier le respect d’un contrat progressif de réussite incluant une intervention mesurable du projet dans une logique de développement durable,
  • nous élaborons des démarches qui garantissent le changement de l’individu (ou d’une équipe) et sa mise en application dynamique et effective.

La maîtrise des enjeux pédagogiques :

  • Le psy pense sait s’extraire du contenu de la formation pour envisager la pédagogie et ne pas perdre de vue le profil des formés.
  • Plus qu’un enseignement type, nous organisons les niveaux d’apprentissage et structurons la trame pédagogique en identifiant les processus et les supports les mieux adaptés aux apprenants et à leurs styles de pensées (mécanismes cognitifs et psychoaffectifs).
  • Dans les cas où les étapes d’analyses diagnostics ne peuvent malheureusement pas être respectées (bien souvent comme nous l’avons vu, pour des raisons de coût ou de manque d’organisation des entreprises…), le « psy » sera plus avisé pour réajuster l’ « intervention courte ». Il saura inclure autrement (et à un autre moment) les analyses et les implications de processus nécessaires qui n’auront pu être préalablement effectués (en dépit des recommandations formulées).

La maîtrise des techniques pédagogiques :

– Une maîtrise plus stratégique et plus efficace des phases et régulations à respecter pour favoriser l’acceptation du changement, la transformation des habitudes et l’apprentissage de nouvelles pratiques.

– Une meilleure compréhension des représentations et résonnances affectives (réactions émotionnelles) ou psychologique des personnes et du groupe.

– Une prise en compte des critères d’admission (sensibilité, freins, craintes et particularités de chacun).

– Une position facilitant l’expression de chaque membre, la réduction des tensions, l’apaisement des défenses.

– Une optimisation optimale des rythmes, techniques d’animation et durée des séquences pédagogiques pour garantir les acquisitions.
(Exemple d’erreur qu’un psy ne commettra pas : prévoir un jeu de rôle trop tôt lorsque la confiance n’est pas encore établie dans le groupe ou encore négliger le temps de préparation avant de se mettre en scène).

–  Des méthodes pour faire participer et veiller à diversifier les moyens d’animation (afin d’éviter la lassitude, de maintenir l’attention et de créer la dynamique).

– Une attention particulière à sensibiliser, rassurer, évaluer régulièrement les compréhensions et les acquis (mesure de l’adéquation objectifs/contenus/attentes).

–  Un respect de l’éthique ou définition de la charte du groupe dès le départ (et ce durant toute la formation, jusqu’à la restitution, débriefing et suivis des sessions).

Concernant ce dernier aspect nous pouvons aussi insister sur notre déontologie (neutralité et bienveillance du psychologue) et nos capacités à préserver une dynamique de groupe positive.

Notre attitude et les méthodes employées favorisent l’ouverture des échanges et l’acceptation de la formation par les participants les plus réfractaires (malheureusement trop souvent désinformés, peu impliqués dans la démarche du plan de formation, ou se sentant parfois même trompés par certaines pratiques).

La chance d’avoir pu superviser et assister à différents styles d’animation m’a permis de confirmer l’impact (positif ou négatif) de certaines pratiques.

Exemple : si les craintes et les blocages de personnes formées ne sont pas prises en compte et si la position du formateur ne reflète pas suffisamment d’empathie (tant dans l’attitude que dans les réactions), apparaissent alors des effets progressifs de dispersion et de fermeture aux échanges, jusqu’à l’émergence du refus pour certains stagiaires à participer et à travailler la mise en application.

Inversement la prise en compte et l’adaptation empathique aux profils d’autres intervenants induisent une levée des blocages, une ouverture, une adhésion et une volonté d’appliquer le changement.

Une méthodologie propre et “outillée” de l’évaluation de la formation :

Retenez que le psy fera le nécessaire pour éviter les biais de jugement, de généralisation et de subjectivité en concevant les outils à chaud et à froid qui permettront d’évaluer le ROI de l’action de formation (le degré d’atteinte des objectifs, les techniques et outils employés, les acquis des stagiaires, les bénéfices, pour l’entreprise et chaque individu), en toute transparence et en garantissant l’intérêt de tous.

Pour les évaluations à chaud

  • le psychosociologue respecte le protocole en rappelant les objectifs annoncés initialement, le plan de la session et les attentes.
  • S’agissant du recueil des impressions sur les acquis de la formation, mon expérience m’a montré qu’il est préférable de procéder à une évaluation écrite et individuelle qui induit l’expression libre et la réflexion.
  • L’évaluation orale permet ensuite d’approfondir les items individuels.
  • Pour ce qui concerne l’évaluation de sa propre prestation, il se limite à l’écoute et à la prise de note.

Pour les évaluations à froid

  • Des questionnaires individuels et anonymes envoyés environ 1 semaine après la formation complètent l’évaluation pédagogique (ex de questionnaire d’évaluation en différé sur prochaine parution).
  • Une autoévaluation du transfert d’apprentissage (3 mois après environ).
  • Les mesures qualitatives et quantitatives sont effectuées à l’aide de grille d’évaluation sur la base des indicateurs de progrès établis en amont avec la phase diagnostic.

La semaine prochaine j’illustrerai mes propos dans le cadre d’une étude de cas sur la conception, l’animation et l’évaluation d’une action de formation (intraentreprise) sur le thème de l’affirmation de soi.

NadineNadine Gennari
Psychologue Sociale, Consultante-Formatrice spécialisée en développement de performances et projets de Formation.

nad.gennari@gmail.com

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J-2 divan psy du vendredi 11/12/09 : Plan de formation et psychologie sociale (3ème partie)

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Pour la suite de ce dossier “Plan de formation et psychologie sociale”, Vendredi 11/12/09, vous lirez le témoignage de Nadine Gennari qui témoignera sur les points forts des psy (chosociologues) pour la conception, l’animation et l’évaluation de formations à l’acquisition de connaissances et au développement de la performance.

Son témoignage mettra l’accent sur l’intérêt de recourir à un psy (chosociologue) pour l’animation et l’évaluation de la formation.

NadineNadine Gennari
Psychologue Sociale, Consultante-Formatrice spécialisée en développement de performances et projets de Formation.

nad.gennari@gmail.com

Du même auteur :
Divan psy du vendredi 30/10/09 : Nadine Gennari a la parole

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Florence ROUSSEL

Psychologue du Travail, FRh Conseil

(DESS psychologie du travail et des organisations)

06.22.15. 85.08
flroussel@orange.fr

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Le point de vue de Francis Cholle sur le mandat stratégique des DRH

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Générer de la valeur ajoutée créative est le moyen le plus sûr pour se démarquer de la compétition internationale. De ce fait l’objectif d’innovation est devenu omniprésent et dans de nombreux secteurs on parle même aussi de réinvention du business modèle.

Une nouvelle approche de l’efficacité est nécessaire

Comme on le sait l’innovation dépend de la capacité des organisations à générer des idées nouvelles. Or la créativité requiert une approche non linéaire de l’efficacité humaine. Des études ont montré qu’un cadre produit 80% de sa valeur en 20% de son temps de « travail ».

L’inertie : le plus grand frein à l’innovation

Mais c’est de l’aptitude au changement dont dépend encore plus la capacité d’une entreprise à innover. En effet pour mettre en œuvre de nouvelles solutions business il faut s’adapter et revoir certaines pratiques. Or qui dit changement implique déjouer l’inertie individuelle et collective. Tout changement fait plus ou moins peur et donc représente une menace réelle ou fictive pour notre bien-être et poussé à l’extrême pour notre survie.

La notion de profit ne suffit plus et devient limitante

Le meilleur moyen pour accroître de façon exceptionnelle la capacité d’une entreprise à innover c’est de focaliser la stratégie de l’entreprise non sur la création de profit pour l’actionnaire (objectif par ailleurs tout à fait légitime bien sûr) mais sur la création de valeur durable qui comprend bien entendu la notion de profit mais ne s’y limite pas.

Intégrer la notion de valeur durable dans la mission de l’entreprise pour optimiser l’innovation et si nécessaire, permettre la réinvention

L’intelligence intuitive est l’outil adapté pour innover et aider les DRH dans leur mandat devenu hautement stratégique.

Lire l’article Les DRH et leur rôle stratégique dans les 10 ans à venir, publié le 02/12/09, par Francis Cholle, sur FocusRH

A propos de l’auteur :

Francis CholleDiplômé HEC, diplômé en psychologie clinique, instructeur de yoga, chanteur lyrique, ancien dirigeant et actionnaire des Editions Hazan à Paris, Francis Cholle est le fondateur et président de The Human Company, une société de conseil en management stratégique et innovation. Il conseille de nombreux présidents et leurs équipes dirigeantes en France et aux Etats-Unis. Il intervient chez L’Oréal, Estée Lauder, SAP-Business Objects, Bristol Myers Squibb, Hachette, Firmenich, Chantelle, ou Ralph Lauren. Il enseigne au MBA HEC et au Fashion Institute of Technology de NY. Il est l’auteur du best seller L’Intelligence Intuitive (Eyrolles, 2007).

www.thehumancompany.com
www.francischolle.com

Les femmes réseautent professionnellement et efficacement

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Les femmes apprennent à réseauter. Et elles le font bien. Efficaces, pragmatiques, professionnels, les réseaux féminins parlent compétences, pratiquent le mentoring, font du coaching, ou forment les futures administratrices d’entreprise.
Les réseaux sociaux ont fait exploser leur nombre.

StatsRéso

Une réaction à des situation d’inégalité

Comme l’explique Emmanuelle Gagliardi, co-auteur du guide Guide des clubs et réseaux au féminin, ces clubs se sont constitués en réaction à une situation d’inégalité, comme, par exemple, celui des femmes architectes qui ont voulu agir ensemble pour avoir accès à un concours réservé aux seuls hommes ayant fait leur service militaire.

Une marque de fabrique : le professionnalisme

« Les réseaux féminins ont toujours été des lieux de travail, et non des réunions pour papoter. Dès le départ, le professionnalisme est leur marque de fabrique. Tout simplement parce que les femmes, avec leur double, voire triple journée de travail, n’ont pas de temps à perdre, explique Marie-Claude Peyrache, ex-présidente du réseau de femmes cadres européennes EPWN, dont elle est aujourd’hui la secrétaire générale du board européen. Elles sont donc très exigeantes et si elles adhèrent, c’est parce que le réseau leur apporte des réponses concrètes. »

Les réseaux sociaux ont démultiplié le networking au féminin

Aujourd’hui, il ne se passe pas 15 jours sans voir la naissance d’un nouveau réseau féminin grâce à internet, qui a permis de démocratiser des clubs vus parfois comme élitistes. »

Des ramifications à l’international

Aujourd’hui, les réseaux étendent leurs ramifications bien au-delà des frontières.

Sources :

– article “La montée en puissance des réseaux féminins“, par Pascale Colisson, courriercadres(courrier cadres, dec 09)

– hub Net efficience relationnelle dans les réseaux sociaux, viadeo…, posté par Olivier Luisetti, Accélérateur d’usages des réseaux sociaux, www.luisettinetworks.com

Divan psy du vendredi 04/12/09 : Florence Roussel a la parole

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FRhFRh Conseil est un cabinet de conseil en ressources humaines, spécialisé dans trois grands domaines :

  • le conseil en RH auprès des Pme de la région Nord-Pas-de-Calais,
  • le conseil en gestion de carrière dont la réalisation de bilans de compétences,
  • le recrutement.

Mes clients sont donc :

  1. Les chefs d’entreprises ou les responsables Rh qui souhaitent avoir un regard externe sur leur stratégie d’entreprise et le développement de leurs Ressources Humaines.
  2. Les cadres, salariés ou non, qui souhaitent avoir une aide, un accompagnement dans la gestion de leur carrière.

Ce qui fait la spécificité de FRh Conseil : l’écoute, la réactivité et la disponibilité, une réponse concrète et adaptée au besoin de chacun.

J’ai choisi ici d’évoquer trois missions parmi celles que j’ai menées : deux qui concernent l’entreprise comme client, la dernière qui est relative à un cadre comme client.

Synthèse d’une intervention RH en entreprise

Contexte

Un dirigeant d’une entreprise de renommée locale souhaite faire évoluer l’un de ses 8 chefs d’agences. Il souhaite en effet que celui-ci prenne la direction de la plus importante agence du groupe avec, pour objectif, de la développer davantage.

Il sait, de manière intuitive, que son collaborateur a le potentiel pour y arriver mais il veut se donner les moyens « objectifs » de réussir ce challenge.

Déroulement

  1. La 1ère étape consiste a bien prendre la mesure du dit « challenge » et à passer en revue l’étendue de l’entreprise, les différentes agences, le parcours de son collaborateur et les résultats attendus par le dirigeant.
  2. La 2nde étape consiste à proposer au dirigeant une action conjointe, étalée dans le temps, dans laquelle son collaborateur doit être partie prenante (il est en effet primordial que les 2 acteurs – dirigeant et collaborateur – travaillent de concert dans cette opération). Par ailleurs, ma mission pouvant être vécue comme «anxiogène» par le collaborateur, il faut bien communiquer les enjeux, le soutien que le dirigeant veut accorder à son collaborateur et surtout préciser qu’il s’agit bien d’un « accompagnement à la prise de ce nouveau poste ».
  3. Une fois ces mises au point effectuées, les actions suivantes ont été déclinées :

– Avec le dirigeant : définition du nouveau poste, enjeux, résultats attendus, compétences nécessaires, points intermédiaires…

– Avec le collaborateur : entretiens sur la trame « bilan de compétences », parcours antérieur à la société, parcours dans la société, résultats obtenus, compétences développées…

– Mise en parallèle de ces données et élaboration d’un plan d’action présenté aux deux parties, nécessitant des objectifs intermédiaires et des points d’avancement  tripartites.

A ce jour, cela fait 5 ans que ce salarié occupe son poste avec brio, il développe le chiffre de la plus importante agence du groupe et notre dirigeant a ouvert plus de 6 nouvelles agences sur le territoire national. C’est donc un succès !

Synthèse d’une intervention de recrutement modulé

Contexte

Une responsable RH d’une institution locale (fonction publique) souhaite recruter, dans le cadre d’une création de poste, un cadre dans le secteur de la Qualité. A l’écoute de son besoin, du périmètre du poste, des compétences recherchées et du profil de formation du candidat, il s’avère que l’intitulé employé dans cette institution « chargée de mission Qualité » ne correspond pas à la réalité du poste, tel que l’on pourrait le retrouver dans le secteur marchand ; les missions confiées correspondant davantage aux missions d’un « Responsable logistique ».

Déroulement

  • Écoute et analyse du besoin du client, du périmètre du poste et des compétences recherchées. J’ai également affiné mes éléments en rencontrant le futur n+1.
  • Établissement du profil de poste et donc de l’offre, suivant les critères qualité en vigueur et respect des critères de la Halde. L’offre se décline sur 3 points : présentation de l’entreprise (en l’occurrence l’institution), présentation du poste et des missions proposées et de l’environnement de travail, présentation du profil recherché en termes de formation, d’expérience et de secteur d’activité.
    • Sélection de candidats ayant répondu à l’offre en fonction des critères préalablement définis.
    • Qualification des candidatures par le biais d’un entretien téléphonique.
    • Réalisation et remise de synthèses sur les 6 candidats retenus, suivant les critères repérés.

Résultats :

La RRH a alors pris le relais et réalisé les entretiens des 6 candidats sélectionnés puis a fait son choix. Elle a gagné du temps sur la phase « amont» de son recrutement (adéquation de profils public/privé, sélection, qualification des candidats) et a pu se concentrer sur la réception de personnes ciblées en fonction de son besoin.

Synthèse d’un accompagnement individuel auprès d’un cadre senior avec préconisation de bilan de compétences

Contexte

Monsieur X, cadre senior, 55 ans, me consulte à la suite de son licenciement récent d’une entreprise industrielle au sein de laquelle il a passé une quinzaine d’années, en gravissant successivement les différents échelons, jusqu’au poste de « responsable industriel de site ». Déboussolé, il avait senti venir les pressions mais ne s’était pas préparé à une « sortie aussi rapide »…

Déroulement

  • Un premier travail a consisté à l’aider à « faire le deuil » de cette entreprise et de sa fonction. Ce travail s’est basé sur les résultats positifs, les réussites ainsi que les compétences mises en œuvre, acquises et développées au service de cette entreprise. Nous avons aussi retracé son parcours professionnel, ses forces, ses atouts, ses sources de motivation et avons ainsi mis en valeur, un fil conducteur, axé dans ce cas, sur ses valeurs et le sens qu’il voulait donner à « son métier », à sa carrière.
  • Dans un second temps, et bien avant de se projeter dans une recherche d’emploi, nous avons repris les valeurs évoquées, les intérêts et les compétences pour élaborer des pistes possibles d’orientation, partant du postulat qu’à ce stade, « tout était possible ». En parallèle, je constatais que mon client évoluait « de manière positive », reprenait confiance en lui, prenait conscience de sa « valeur ajoutée » en entreprise (en opposition à son lien de subordination employé/employeur).
  • La prescription d’un bilan de compétences s’est avérée nécessaire, en complément du travail amorcé, pour appuyer ce que l’on avait commencé et prendre le temps de réaliser une enquête terrain, afin de creuser les pistes développées…
  • A l’issue du bilan, un projet avait été déterminé, des axes de travail échafaudés ; j’ai alors réalisé un accompagnement à la recherche d’emploi ; Monsieur X était prêt : il disposait maintenant d’une « offre de services » et se positionnait bien sur un marché, avec des pistes à explorer, essentiellement par l’intermédiaire de son réseau (qu’il n’avait pas osé solliciter jusque là) – à noter que le réseau reste la voie la plus aisée pour retrouver un job au-delà de 45 ans)… je l’ai accompagné 6 mois supplémentaires. Il est actuellement en poste depuis plus d’un an – dans une fonction stratégique d’une entreprise (et reste en veille sur d’éventuelles autres opportunités !).

Ma vision de l’accompagnement…

L’accompagnement, qu’il soit axé entreprise ou individu, est à mon sens basé sur une « image en miroir ». Le consultant (je ne me prétends pas être « coach » tant ce mot me paraît aujourd’hui galvaudé) a pour mission de « donner à voir », « donner à réfléchir », il s’agit donc de guider à la réflexion et non pas « faire à la place de » ou de se situer « en expert ».

flo_70_internetFlorence ROUSSEL

Psychologue du Travail, FRh Conseil

(DESS psychologie du travail et des organisations)

06.22.15. 85.08
flroussel@orange.fr

Plaquette entreprise

Plaquette bilans de compétences Cadres

J-2 : divan psy du vendredi 04/12/09 : Florence Roussel a la parole

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Vendredi 04/12/09, vous lirez le témoignage de Florence Roussel qui dirige le cabinet FRh Conseil, spécialisé dans trois grands domaines :

  • le conseil en RH auprès des Pme de la région Nord-Pas-de-Calais,
  • le conseil en gestion de carrière dont la réalisation de bilans de compétences,
  • le recrutement.

Elle évoquera trois missions parmi celles qu’elle a menées : deux qui concernent l’entreprise comme client, la dernière qui est relative à un cadre comme client.

Après avoir pris connaissance de sa contribution, si vous souhaitez qu’elle réponde à vos questions et commentaires éventuels, contactez-la directement, via ce blog ou encore sur Viadeo.

flo_70_internetFlorence ROUSSEL

Psychologue du Travail, FRh Conseil

(DESS psychologie du travail et des organisations)

06.22.15. 85.08
flroussel@orange.fr

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