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Le scoop de Carole (exclusivement destiné aux Psy)

psy

Communiqué de Carole
Le 19 novembre 2009

Chers amis, contacts, confrères, ex-collègues, amis de mes amis…

Il y a quelques mois, je me lançais pleinement dans le blogging et le webmarketing.
Je vous ai surtout sollicité pour la rubrique du divan psy du vendredi !

* Vous m’avez vue arriver, commencer, tâtonner, rédiger, publier…
* Vous m’avez lue, écrit, appelée, écrit…
* Vous m’avez encouragée à poursuivre…
* Vous m’avez adressé vos témoignages…

Au nom du réseau et de notre communauté, je vous remercie de l’intérêt que vous avez porté à mes écrits ainsi que pour votre intérêt.

Ensemble, nous avons conquis nos premiers lecteurs et suscité un intérêt significatif. Nous avons bouleversé nos habitudes en nous rendant visibles. Nous nous sommes exposés au regard de nos futurs clients.
La société, les entreprises, les salariés, les individus… Je suis convaincue qu’ils ont, plus que jamais actuellement, besoin de nous, de vous et que le moment est venu de prendre (reprendre) la parole.

Chacun d’entre-vous est devenu un expert d’un domaine. Je ne peux que vous inviter à poursuivre, avec moi ou sans d’autres, à rendre visible et intelligible votre expertise.

Il est également logique que je vous informe avoir ce matin, signé ce document qui s’appelle le “contrat de travail” et qui prévoit que j’utilise toutes mes forces et ma créativité pour mon nouvel employeur, à compter du 30/11/09.
Pour autant, je cesserai avec regret cette action commencée ensemble.
En conséquence et puisque le temps disponible me fera défaut, si vous souhaitez que nous poursuivions, je vous demanderai de m’aider.
Je ne vous solliciterai plus pour réclamer de nouvelles contributions et je publierai celles que je me suis engagée à publier. Vos écrits devront me parvenir sans faute, au plus tard le mercredi soir qui précèdera votre vendredi…

Pour conclure, je remercie encore mille fois ceux qui se sont prêtés à l’exercice et aussi ceux qui ont lu et ont réagi.
Je vous dis à bientôt peut-être dans un contexte reconfiguré !
N’hésitez pas à laisser une dédicace, un commentaire, une référence, une pensée, un poème, votre témoignage (bref tout ce que vous voudrez et où vous le voudrez) !

Lire le scoop envoyé par emailing à mes contacts.



Cliquez sur ce lien pour Me Contacter – M’adresser votre témoignage – Être publié sur ce blog
©Carole BLANCOT 2009 – caroleblancot@yahoo.fr – 06.50.26.65.17
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Divan psy du vendredi 13/11/09 : Plan de formation et psychologie sociale (1ère partie)

psy

Rapport entre Plan de formation et psychologie sociale (1ère partie)

Mes collègues et supérieurs hiérarchiques m’ont systématiquement interrogée sur ce qui pouvait justifier mon appétence pour la gestion des ressources humaines d’une manière générale et pour la gestion de la formation professionnelle tout particulièrement.

Lorsqu’ils découvraient la nature de ma formation initiale, ils ressentaient le besoin de m’entendre m’exprimer sur mes motivations et mes capacités, par simple curiosité ou bien par défi, pour mesurer ce qu’un psy pourrait bien apporter de différent. Je me suis toujours prêtée à l’exercice avec enthousiasme.

Si j’ignore le contenu pédagogique des autres troisièmes cycles que celui que j’ai suivi (DESS de gestion des ressources humaines par exemple), je prends résolument toujours beaucoup de plaisir de transmettre mes savoirs et à manager par l’exemple. Ce phénomène est-il lié à ma formation initiale, à ma personnalité ou bien à la place du psy en France ? Je n’ai pas d’autre réponse que celle qui suit. A vous d’en juger.

Le saviez-vous ?

Les psy en herbe, acquièrent en maîtrise et en DESS de psychologie sociale, un ensemble de savoirs et de compétences destinées à être utiles au sein des entreprises en matière d’ingénierie, d’animation, d’évaluation et de gestion administrative de la formation professionnelle.

En effet, le management de la formation est une mission étendue qui répond à des enjeux et objectifs significatifs d’ordre financiers, organisationnels, pédagogiques, psychologiques/cognitifs, managériaux…

Cette activité implique le recensement et le traitement (idéalement la prise en compte) des besoins individuels et collectifs.

En amont de la définition du plan de formation, généralement sont réalisés les entretiens individuels et professionnels pour le recensement des besoins exprimés par les individus mais aussi leurs managers et la direction. La gestion de la formation est aussi étroitement liée à la GPEC.

Lorsqu’il est question d’entretiens, de compétences, d’évaluation, de formation, il est question de l’individu, de ses apprentissages, de son fonctionnement cognitif, parfois de psychomotricité, généralement d’affectivité, de comportements professionnels, de productivité individuelle mais aussi d’efficience collective et donc de dynamique de groupe.

A mon sens, la psychologie trouve ici en conséquence, un champ d’application de prédilection.

La formation est un domaine extrêmement réglementé, tout autant que l’est la gestion de la paie et la production des bulletins de salaire. Pour autant, le résultat de l’activité de gestion de la formation n’est pas aussi matérialisé que ne l’est l’activité de production de bulletins de paie. En effet, dans le premier cas, l’on (co)-produit du savoir, des valeurs, des attitudes et des compétences et dans l’autre l’on produit mensuellement un document à valeur juridique. Dans le premier cas, il est question de lettres et d’interactions, dans l’autre, il s’agit de chiffres et de modalités de distribution. J’ai toujours préféré m’engager idéologiquement dans la première voie, sans délaisser le besoin plutôt « primaire » associé à la seconde option.

Depuis 1971, date à laquelle les obligations administratives et fiscales ont fait l’objet d’une première loi, la formation professionnelle est aussi perçue comme une activité ‘libératoire’ de versements obligatoires à la DGI (Direction Générale des Impôts).

Pour autant, il est admis de considérer que l’élaboration d’un plan de formation peut être une activité stratégique pour l’entreprise soumise à la condition d’une bonne coordination et coopération entre la direction générale, les responsables des ressources humaines, les managers, les individus et les formateurs (ou les organismes qu’ils représentent). L’utilité de ce chaînage est parfois sous-estimée dans les entreprises, du moins celles que j’ai visitées.

J’ai systématiquement dû, lorsque j’intervenais pour la définition du plan de formation de l’année à venir, rappeler que le budget obligatoire, non consommé par l’entreprise qui me missionnait, le serait sans doute par ses propres concurrents.

Subitement, lorsqu’à la menace de la non utilisation des fonds propres de l’entreprise (au profit du développement de ses salariés), s’ajoutait celle de l’optimisation des subventions accordées par les OPCA de branche à ses concurrents, je constatais une réelle motivation de la direction pour que le plan de formation ne soit ni excédentaire, ni déficitaire. Le véritable travail pouvait alors commencer.

Le champ de réflexion et d’action offert au psychosociologue et l’enjeu de ce dernier est de comprendre les raisons pour lesquelles le chaînage entre les différents acteurs (direction, manager, RRH, salarié, formateur/organisme) n’est, au pire, pas opérant ou au mieux pas optimisé, et de proposer des démarches adaptées à la résolution du problème.

Définition plutôt « fiscale » du plan de formation

L’élaboration du plan de formation est une activité qui se déroule chaque année et ce, dans toutes les entreprises, le plus souvent en fin d’année (de septembre à fin décembre). Lors de l’élaboration du plan de formation, la consultation du comité d’entreprise (quand il existe et, à défaut, des délégués du personnel) est obligatoire.

Le plan de formation regroupe l’ensemble des actions de formation (internes ou externes à l’entreprise) et de bilan de compétences décidées par l’employeur, éventuellement sur proposition des salariés ou des représentants du personnel.

Une entreprise, quelle que soit sa taille ou sa structure juridique, est donc libre de mettre ou de ne pas mettre en œuvre des actions de formation ou de bilan de compétences.

Cependant, l’employeur doit participer au financement de la Formation Professionnelle Continue. Cette obligation est une incitation à organiser la formation des salariés puisque la mise en place d’un plan de formation est l’une des modalités permettant à l’employeur de s’acquitter de son obligation légale.

A bientôt pour la suite…

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J-1 divan psy : Plan de formation & psychologie sociale (1ère partie)

psy

Demain nous serons vendredi, jour du divan psy.
Le sujet que j’ai choisi de traiter est le suivant : “Rapport entre Plan de formation et psychologie sociale”.

Ce sujet fera l’objet d’un dossier complet structuré en plusieurs parties et donc en plusieurs articles qui paraîtront au fil des semaines et ponctueront les contributions (futures et d’ores et déjà planifiées) de mes confrères sur des sujets connexes ou au contraire très différents.

Demain, vous découvrirez la première partie de ce dossier.

Ainsi le contenu de cette rubrique du divan psy devrait servir les intérêts diversifiés de nos lecteurs.

————–

Appel à contributions

Vous êtes psychologue social, psychologue du travail et/ou psychothérapeute intervenant en entreprise en faveur de la gestion du capital humain et souhaitez être publié dans la rubrique du divan psy du vendredi ?

Découvrez le concept du divan psy du vendredi

Contactez-moi pour être publié !

Articles déjà publiés dans cette rubrique :

Vous êtes, en entreprise, confronté à une difficulté et souhaitez recueillir le premier avis d’un PSY expert de votre question et/ou missionner un expert de votre problématique ? Contactez-moi !

Rappel des objectifs de cette rubrique

  1. Mettre en valeur l’intérêt des missions exercées par des psychologues sociaux, psychologues du travail et/ou psychothérapeutes pour le traitement de dysfonctionnements organisationnels ou bien l’accompagnement de changements positifs et durables en entreprise.
  2. Proposer de nouveaux modes de gestion et d’optimisation du capital humain au sein des entreprises sous la forme de témoignages de spécialistes.
  3. « Vulgariser » les objectifs, méthodes, techniques d’intervention des psy praticiens en entreprise.
  4. Proposer des experts par domaine d’intervention et faciliter la mise en relation des entreprises et des psy.

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Divan psy du vendredi 30/10/09 : Nadine Gennari a la parole

CONTEXTE

Pour faire suite à  mon animation d’une formation inter entreprises, destinée à des vendeurs comptoir (“rehausser l’image et la qualité de l’accueil client”), le responsable d’une agence de 10 personnes (que nous appellerons John), satisfait des effets de la formation sur l’un de ses collaborateurs, me sollicite pour effectuer une mission interne.

  • Son objectif : « Améliorer la polyvalence de ses équipes ».
  • Ce témoignage concerne une agence d’un groupe national dans le secteur de la distribution.
  • Structuration des équipes de son agence : Vendeurs comptoir (2pers), Agents Entrepôt (4pers & 1), Technico-commerciaux (2 sédentaires, 1 itinérant).
ÉTAT DES LIEUX

1°) 1ère entrevue avec John (2h)
Ce jeune Manager est en poste depuis 7 mois. Il s’agit d’une promotion interne et sa motivation est renforcée.
John explique avoir du mal à s’imposer face à ses collaborateurs. L’esprit d’équipe est faible, dû selon John à l’hétérogénéité de ses collaborateurs et à certaines « mentalités obsolètes » (certains ont 10 ans et plus d’ancienneté, d’autres sont de jeunes recrues peu expérimentées).
Sa préoccupation majeure : ne pas être à la hauteur de ses fonctions, et perdre sa clientèle fidèle (qui se plaint de l’attente au comptoir).
La demande explicite : développer la polyvalence au comptoir et l’entraide interservices.

L’analyse de la demande implicite :
A l’aide de questionnement plus approfondi, John comprend progressivement qu’il est bien « à la hauteur » de ses fonctions (tant en termes de capacités que d’ambition) mais qu’il n’a jamais été formé au métier qu’il exerce depuis peu.
2°) Rencontre avec les équipes
(une matinée avec chaque équipe)
Objectifs : Comprendre leur fonctionnement et recenser les points de vue

Constats :

  • Les collaborateurs n’ont pas été soutenus dans le passé par le précédent manager, pour faire face à l’évolution de leur activité et aux exigences de plus en plus fortes de leur client.
  • Manque important de communication (inter-services et au sein de l’agence en général).
  • Besoin fort de valorisation et de reconnaissance, tant individuel que collectif (au sein des différents services).
  • Apparition d’un sentiment de frustration face aux difficultés de gérer qualitativement la clientèle. Conscience professionnelle présente à chaque niveau de poste.
  • Souhait d’un management « plus présent», plus structuré.
3°) 2ème entrevue avec John (3h)

J’explique à John l’importance d’un management plus proche, plus participatif et plus valorisant que celui exercé dans le passé. Je le déculpabilise du vécu négatif de ses collaborateurs faisant suite au comportement passif de l’ancien manager. Je lui précise qu’il est apprécié par son équipe pour préserver sa motivation, sa confiance en soi et l’image positive de lui-même.
4°) Préconisation et animation d’une intervention-formation

Pour s’affirmer dans sa fonction récente, je propose à John une formation spécifique destinée à des managers « Développer les compétences des collaborateurs et renforcer l’esprit d’équipe » (3jours).

Objectifs de la formation :

  • Acquérir des connaissances sur les fonctionnements de groupe et obtenir des outils utiles à la gestion d’équipe et des polyvalences.
  • S’affirmer dans sa fonction de manager (comprendre la distinction entre pouvoir et autorité).
  • Planifier le fonctionnement de son équipe.
  • Comprendre le rôle de la motivation dans la performance individuelle et le potentiel de groupe.
  • Dynamiser son équipe et maîtriser la polyvalence.
  • Mettre en place un projet, stimuler l’adhésion et favoriser l’application de nouveaux comportements à plus long terme.
Méthodologie :
  • Alternance et équilibre entre la théorie et les exercices pratiques (études de cas, mises en situations, jeux de rôle, exercices ludiques).
  • Dynamique de groupe, partages d’expériences et implication active des participants, qui sont à tour de rôle acteurs et observateurs des comportements à acquérir ou à améliorer.
  • Les participants mettront en place un plan d’action concret sur un projet d’amélioration de leur choix.
  • Session d’accompagnement sur le terrain selon les demandes formulées.
5) 3ème entrevue avec John (3h)

John me demande de l’aider à finaliser sa préparation et son lancement de projet.
Nous choisissons d’employer une méthode progressive pour aboutir à une adhésion de groupe et à un engagement collectif de changement.
L’un des points clé sera de redonner du sens aux actions quotidiennes de ses équipes et de la valeur au métier qu’ils exercent :

  • Définir clairement les responsabilités et les fonctions de chacun, en distinguant les missions assumées (celles du poste) et les missions contributives (polyvalentes).
  • Partager le projet entre les services pour arriver à une décision commune et à une construction collective des polyvalences (travail de groupe et brainstorming).
  • Fixer l’objectif de groupe et le plan d’action collectif (à court, moyen et long terme).
  • Impliquer activement tous les collaborateurs sans exception (y compris l’itinérant lorsqu’il est présent).
  • Assurer un suivi soutenu et stratégique (encouragement, participation, bilan des actions, reconnaissance et gratification.)

Recommandation : l’implication active et l’intérêt manifesté par le manager de façon dynamique favoriseront l’adhésion aux nouveaux comportements et l’envie d’appliquer dans le temps.

RÉSULTATS

  1. John a pu animer par lui même les réunions nécessaires pour définir l’objectif commun de son agence et mettre en place un plan d’action collectif au profit de l’entraide au comptoir en cas d’affluence.
  2. L’ensemble de ses collaborateurs l’a respecté. Il a su se montrer patient envers les plus résistants.
  3. Par la suite, il a même constaté des prises d’initiatives intéressantes et positives, voire intrigantes (changement de tenue vestimentaire…).
  4. Il a su organiser quelques évènements en dehors du cadre de l’agence et l’esprit d’équipe est aujourd’hui meilleur.
  5. Il se sent plus en confiance dans sa position de manager et trouve passionnant de constater l’impact de son management (plus coopératif et valorisant) sur les comportements et attitudes de ses collaborateurs.
Les travaux référés :

•    La prise de décision en groupe (Polarisation collective, Fraser)
•    Les théories de l’engagement (Lewin, Joule et Beauvois)

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A lire aussi dans cette rubrique :
Vous êtes psychologue social et/ou psychothérapeute intervenant en entreprise en faveur de la gestion du capital humain et souhaitez être publié dans la rubrique du divan psy du vendredi ?
Carole BLANCOT – caroleblancot@yahoo.fr – 06.50.26.65.17
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Le divan psy du vendredi 16/10/09 : Hélène Lampin a la parole

PROPSY est un cabinet de conseil en risques psychosociaux spécialisé dans la gestion de conflits, la médiation, le stress post-traumatique et le harcèlement moral.

J’interviens de trois manières :

1.    à la demande de la direction d’une entreprise qui suspecte des problèmes en interne ou qui ne parviennent pas à gérer un conflit.
2.    à la demande d’un salarié qui consulte pour un état dépressif, un mal-être au travail ou car il est en arrêt maladie depuis plus de 6 mois.
3.    auprès des entreprises dans une démarche préventive en les aidant à mettre en place le document unique au regard des risques psychosociaux et en formant les membres du CHSCT.

Ce qui fait la spécificité de PROPSY : l’écoute, l’adaptation aux problèmes posés, une rigueur méthodologique qui s’appuie sur les fondements théoriques de la psychologie sociale et surtout, l’alternance entre un travail individuel et un travail de groupe. 
Cette alternance permet de recréer le lien entre les salariés et l’entreprise ainsi que d’éviter l’amalgame entre la vie privée et la vie de travail.

J’ai choisi ici d’évoquer deux missions parmi celles que j’ai menées : l’une enclenchée par l’entreprise et l’autre par un salarié en arrêt maladie.

Synthèse d’une intervention à la demande de l’entreprise

Contexte

Un DRH que j’appellerai Marc m’appelle pour se renseigner, dit-il, sur le document unique et les risques psychosociaux. Je l’invite à suivre une formation que j’organisais précisément 1 semaine plus tard sur ce thème.

Déroulement

  • A la suite de la formation, il prend rendez-vous et m’explique qu’il ne s’en sort pas et se sent dépassé par l’ampleur du travail.
  • Récemment promut à son poste, il n’avait pas anticipé les difficultés que lui incomberaient d’avoir à gérer 200 personnes sur le plan humain. Il se rend compte que des conflits naissent dans certaines équipes et évoque 2 personnes en arrêt maladie depuis peu.
  • Nous décidons de consacrer une matinée à un travail de groupe sur la gestion du stress. Les langues frileuses se délient doucement. Une dispute éclate deux jours plus tard entre deux collègues. 
  • Marc me demande d’intervenir pour évaluer les besoins. Chacun prend conscience de la lourdeur de l’ambiance. Nous réorganisons un travail de groupe sur l’historique de l’entreprise et l’évolution du marché avec tout le personnel par groupe de 10 personnes. Chacun prend doucement conscience de l’impact des changements et des « non-dits » sur la réaction des uns envers les autres.  
  • Nous entamons un travail d’élaboration d’un « livret » visant à décrire la structure, son histoire et les métiers qui la représentent. Chacun s’implique, pose des questions. Nous en profitons pour travailler les fiches de poste.  
  • Marc est partie intégrante des travaux tantôt acteur tantôt observateur. Les équipes apprennent à le connaître et à se connaître. Marc travaille en individuel avec moi sa communication managériale et reprend confiance en lui.
Résultats
  • Un an après, Marc gère mieux ses équipes et traite les obstacles sans tarder, dès leur apparition (tensions, incompréhensions…). Désormais et à titre d’exemple, il n’hésite plus à organiser une réunion de travail en groupe.
  • Auparavant, lorsqu’il se sentait dépassé, Marc m’appelait pour faire le point. Désormais, il sait les questions à se poser et parvient à trouver seul des réponses.
  • Parmi les deux salariés en arrêt maladie, une seule a repris son poste. La seconde a demandé une rupture conventionnelle car elle souhaitait se réorienter.
  • La crise est passée par là au cours du travail sur le livret interne. Dans cette entreprise, la baisse d’activité a été exploitée au profit du renforcement de la cohésion et de la création d’une nouvelle dynamique.
  • Mon intervention a permis d’évacuer et d’exprimer ce qui posait problème. Aujourd’hui chacun a repris sa place sans qu’il ne soit plus question de vexer ni d’attaquer l’autre.
Synthèse d’une intervention à la demande d’un salarié
Contexte
J’appellerai cette dame Odette. Celle-ci m’a consultée car elle pleurait beaucoup et souffrait d’une importante tendinite à la jambe. Elle était en arrêt maladie depuis Octobre 2008.
Déroulement
  • En traitant sa dépression nous sommes parvenues à sa prise de conscience que sa tendinite s’est exprimée au moment de l’arrivée de son nouveau « N+1 ». Celui-ci la critiquait sans cesse, la ridiculisait en public et remettait en cause la légitimité de son travail.
  • Pourtant, il lui fallait envisager à cette date la reprise de son travail. Au fur et à mesure de ses descriptions, Odette a pu poser un mot sur l’attitude de son N+1 : “harcèlement moral”. Elle a alors compris qu’elle n’était pas seule responsable ni même qu’elle n’était pas si critiquable qu’on le lui avait fait croire.
  • Plus forte, plus confiante en elle et mieux armée pour faire face à l’attitude de son N+1, elle décide de reprendre le travail.
  • Dans l’objectif de la protéger des agissements de son N+1, j’ai rencontré la direction à laquelle j’ai rappelé sa part d’obligation relative “au bien-être psychique” de ses salariés et l’ai aidée à prendre conscience des conséquences négatives de tels agissements.
  • La direction m’a alors demandé avec le CHSCT un état des lieux du climat social dans le service où travaillait Odette et a souhaité que j’intervienne pour soutenir le cadrage de ces problématiques dans les équipes.
  • Odette à repris le travail et une formation d’une journée a été effectuée sur l’estime de soi et la reconnaissance du travail.
  • Chacun a eu l’occasion de s’exprimer. Le n+1 a pris conscience de l’impact de ses propos sur l’état psychologique et physiologique d’Odette et de ce que devait être un comportement professionnel approprié.
Résultats
  • Odette est désormais de nouveau en poste depuis 4 mois. Sa tendinite a presque disparu. Elle est encore fragilisée et à la moindre remise en cause d’elle-même, elle éprouve encore quelques difficultés à tenir sa place mais elle y arrivera.
    Je lui fais confiance !
  • Mon intervention a permis d’aborder une problématique assez lourde sans générer de malaise au sein de la direction qui aurait pu se sentir défaillante ou jugée mais également sans que le CHSCT s’approprie une occasion de revendication syndicale.
  • Chacun a pris conscience de ses propres responsabilités et du gain à veiller au respect de l’autre.
Précisions sur le contexte légal et social
  • Au regard des récentes réformes (L 4121-1/ L 4121-5 du code du travail), le chef d’établissement se doit d’assurer la sécurité et de protéger la santé mentale et psychique des salariés. 
  • Les CHSCT peuvent faire appel à un intervenant extérieur pour les aider à mieux appréhender les risques psychosociaux auprès soit, d’un IPRP (intervenant Professionnel en Risque Professionnel), soit d’un psychologue social.  
  • Enfin, certaines mutuelles de santé (Vauban Humanis, Axa, Lourmel, etc…) proposent la prise en charge de l’accompagnement des personnes en arrêt maladie depuis plus de 6 mois. 
  • Mr Darcos prévoit pour 2010 de rendre obligatoire aux entreprises de plus de 1000 salariés l’ouverture de négociation avec le CHSCT sur les risques psychosociaux : Cf : 




    Hélène LAMPIN
    06.68.19.69.17
    Helene.lampin@propsy.fr
    www.propsy.fr
    Retrouvez Hélène Lampin sur son hub Viadeo « De la psychologie sociale appliquée à l’entreprise »

    Par ce billet j’encourage les entreprises à faire appel aux services de ProPsy et remercie sincèrement Hélène pour cette contribution.


    A lire aussi dans cette rubrique :

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