Étant psychologue du travail et donc en capacité d’être « consultant en recrutement », j’ai été sollicité par un grand groupe pour passer un entretien de recrutement (durée prévue de 2 heures), dans le but d’évaluer mes « compétences » en la matière. Les conditions et le déroulement de cet entretien m’ayant semblé critiquables, j’ai tenu à vous faire partager mon avis de professionnel des ressources humaines sur la question (ayant déjà été recruteur et étant diplômé de psychologie du travail) .

Profil Viadeo d’Ariel SIMONY

Chargé de bilan de compétences – Psychologue

1- L’accueil

+ Je suis accueilli par une hôtesse

– puis dirigé vers une salle d’attente comble sans aucune place assise disponible.

* Je pense déjà que lorsqu’on souhaite recruter quelqu’un, il est important de veiller à le mettre dans de bonnes conditions de départ et que ces conditions d’accueil ne correspondent pas à celles que mon expérience m’a appris à garantir.

2- L’espace temps

• + Le rendez-vous a été pris pour se dérouler à la première heure le lundi matin.
• – Je patiente 20 minutes d’attente et prend donc du retard sur l’activité prévue de ma journée.
• * Quand on considère la ponctualité comme une qualité professionnelle et humaine (parce qu’elle apparait comme le reflet du respect qu’on accorde à la personne), on ne se permet pas de faire attendre une personne durant 20 minutes et qui plus est sans s’excuser par la suite.

3- Le process de recrutement

a) D’une façon globale

• + : Sélection sur CV, entretien téléphonique,entretien en face à face au cours duquel était prévu la passation d’un test (le R200), mise en situation, débriefing.
• – Pas de lettre de motivation demandée. Un entretien téléphonique « bref ». Pas d’échange sur le parcours ni sur les motivations.
• * Déconsidération de la motivation, de la personnalité et du potentiel du candidat ;
• Recrutement sur des critères « strictement » techniques et factuels ;
• Un process susceptible d’engendrer des risques psychosociaux en cas de mésentente entre le candidat recruté, son manager et l’équipe (est-il besoin de rappeler que ce sujet est une des problématiques très actuelles de l’entreprise ?).

b) D’une façon spécifique

1- Le test de raisonnement : le R200 (1)

• + Objet : Ce test est supposé mesurer et évaluer chez un individu sa capacité à pouvoir « passer rapidement d’un raisonnement à un autre « , sa flexibilité mentale. La théorie étant qu’un sujet faisant preuve de grande flexibilité aura donc certaines facilités et capacités à s’adapter à la nouveauté (capacité de « débrouillardise »), signe d’une bonne souplesse d’adaptation. Ainsi pour résoudre un problème, l’individu faisant preuve d’une grande flexibilité mentale sera en mesure et ce plus que la moyenne des autres individus, d’employer une multitude de stratégies de raisonnement pour arriver à ses fins.
• – Limites de ce test :
  • Pas d’analyse de l’activité stratégique ; la flexibilité est présente mais on ne peut l’évaluer ; impossible de distinguer performance et compétence ; recueil des résultats limité à la performance ; impossible de comprendre les erreurs commises par les sujets ; difficulté à proposer une aide cognitive afin d’aider le sujet à ajuster l’interprétation du problème en fonction des exigences de la tâche ;impossible de distinguer les formes de raisonnement ; pas d’analyse des items dans le manuel.
  • L’étalonnage du test est biaisé à plusieurs niveaux :
    • 625 sujets, dont 72% de femmes, âgés de 18 à 55 ans dont 74% entre 18 et 34 ans et 8.10% de plus de 45 ans.
    • 38% des sujets sont cadres et environ 46% des sujets sont étudiants.
    • = Un effet du sexe sur les performances.
    • = Taille inégale des échantillons.
    • = Un effet de l’âge sur les performances pour le groupe des femmes.
    • = Absence de test a posteriori, d’où interprétation abusive.
    • Temps de passation imposé :
      • = Difficulté pour résoudre tous les items dans le temps imposé
      • = La vitesse de traitement devient une des variables explicatives mais non suffisante
      • = Source de stress
      • Items non ordonnés en par croissance de la difficulté : un sujet qui passe trop de temps sur un item risque d’obtenir une note médiocre ne reflétant pas sa réelle compétence.
      • Les normes ne sont pas fiables et l’outil n’est pas complet pour permettre une évaluation complète des compétences du sujet à raisonner.

(1) En savoir plus sur le R200 et ses biais, par la lecture d’un document publié par l’UFR de Psychologie de l’Université de CAEN.

* Ce test est à utiliser dans des domaines plutôt techniques et ne peut en aucun cas constituer un indicateur « fiable » et suffisant pour le recrutement, qui plus est lorsqu’il s’agit d’évaluer la capacité à recruter.

2- la mise en situation

• + La mise en situation est une technique permettant de placer une personne ou un groupe de personnes dans un contexte visant à simuler une situation précise. La mise en situation a généralement un objectif pédagogique ou d’évaluation.
• + La mise en situation permet comme son nom l’indique de mettre en situation un candidat, face à une situation proche de celle qu’il sera susceptible de rencontrer une fois en poste.
• + Le but est d’observer ses réactions, ses actes pour mieux les comprendre et en déduire si ses comportements professionnels seront adaptés au rôle qui lui sera demandé de tenir.

+ La « mise en situation » est particulièrement appréciée par les candidats. En  effet, ils ont la sensation d’être jugés sur des éléments factuels (contrairement à l’analyse psychologique dont la valeur prédictive est moyenne, voire très faible).

• – Il faut cependant en avoir averti au préalable le candidat afin qu’il se prépare à subir une mise en situation lors de l’entretien. Si il n’en est pas averti, la mise en situation risque de le déstabiliser et de lui faire perdre ses moyens. Elle s’avérerait donc contreproductive et inutile.
• – En outre, « la mise en situation  présente quelques limites. Effectivement, si l’analyse du poste est erronée la « mise en situation sera faussée » et donc inutile.
• – Il faut donc avoir préalablement défini avec précision le profil et former les observateurs et évaluateurs pour que la mise en situation soit la plus performante possible. Une « mise en situation se révèle être onéreuse pour l’entreprise et le candidat. De fait, pour se dernier un important investissement personnel lui sera demandé.
• * Une mise en situation dure au moins une heure et peut durer jusqu’à une journée complète (et non pas 20 minutes avec un temps « aléatoire » de préparation comme ce fut le cas de ce qui m’a été proposé).

• La mise en situation est un outil fiable mais qui doit être utilisé avec nombreuses précautions, notamment la prise en compte :
  • de la durée (20 minutes est une durée beaucoup trop courte),
  • des acteurs (devant être neutre),
  • de l’évaluateur (qui doit être objectif et faire l’usage d’une grille comportant les indicateurs à observer et non pas reposer sur le feed-back de l’évalué !),
  • du profil du candidat (approche relative à sa formation, ses expériences, ses valeurs…).

(2) Source

3- le débriefing

• + C’est l’« entretien, qui suit immédiatement une action concertée, au cours duquel les exécutants rendent compte succinctement du déroulement de celle-ci pour en faire le bilan ». Il s’agit de considérer le candidat sur la base des évaluations passées.

• – Surfocalisation de l’attention du recruteur sur les résultats « négatifs » du test.
• – Considération des résultats « négatifs » de la mise en situation sur la base « privilégiée » de l’autocritique du candidat.

* la finalité du débriefing n’est pas de dévaloriser le candidat mais de considérer avec lui « ses atouts et limites actuels » au regard du poste.

4- La décision

• Le recruteur pense à tort que son processus de recrutement s’effectue sur la base de critères et de résultats « objectifs » (Test de raisonnement R2000 + Mise en situation avec une grille d’évaluation)
• La décision repose sur un process qui comporte plusieurs biais d’évaluation qui ne sont pas pris en compte.
• Les conditions et consignes d’évaluation ne sont pas respectées.

* J’estime avoir observé une catégorisation « stéréotypante » du candidat, une dévalorisation de son potentiel, de ses motivations et de ses compétences réelles.

– Risque psychosocial :

• remise en question « inutile » de l’estime de soi sur la base d’un process de recrutement manquant d’objectivité mais se prétendant pourtant tout à fait « objectif »;
• Il s’agit d’un RECRUTEMENT SUBJECTIF au regard des objectifs du poste et des critères d’évaluation.
• Ce qui est objectivement mesuré n’est pas ce qui est objectivement UTILE à l’accomplissement des missions du poste.

5- Conclusion

Un process de recrutement « à coté de la plaque » et dangereux pour les candidats « fragiles » ou peu avisés de ce qu’est un processus de recrutement de qualité (fiable et objectif).

Vous l’aurez compris je ne rejoindrai pas ce groupe !

6- Mes recommandations

• L’activité de recruteur nécessite une formation de haut niveau (permettant de connaitre le fonctionnement « objectif » et « potentiel » de l’humain au travail) ainsi qu’une expérience significative au sein de l’entreprise « recrutante » (pour connaitre le fonctionnement de son organisation et de ses modes managériaux).
• Le recruté doit connaitre les conditions et consignes d’évaluation avant de s’exposer à une évaluation car celle-ci porte en elle un risque psychosocial considérable. A défaut d’une information préalable le le candidat peut se trouver « amputé » dans son positionnement professionnel et endurer par la suite une souffrance psychique significative voire fatale.
• Avant d’être mis en application, le process de recrutement doit être étudié scrupuleusement, mis en expérimentation et validé scientifiquement par rapport au terrain et au poste étudié.
• Les process de recrutement doivent être critiqués et critiquables pour prévenir tout dysfonctionnement au sein de notre système socioprofessionnel qui nous concerne tous, dans son présent et pour son devenir.
• ALORS AGISSONS……ENSEMBLE. Ma contribution à cet objectif est le partage de ces informations par la publication de cet article.

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Le mot de Carole

Rappelons qu’un test (dont il est fait l’usage pour le recrutement et/ou toute autre situation d’évaluation professionnelle) pour être validé scientifiquement doit avoir fait l’objet d’un protocole de test qui confirme ces 3 critères :

• Le test est fiable.
• Le test est sensible.
• Le test est valide.

= Si la preuve de la satisfaction de ces 3 critères ne vous est pas apportée, abstenez-vous d’utiliser ledit test.

= Refuser de passer un test si les conditions de passation ne vous semblent pas satisfaisantes (objectifs, consignes, modalités de restitution).

= Exigez d’un professionnel la preuve de son habilitation à utiliser, à faire passer et à interpréter un test (personnalité, aptitudes, intelligence, raisonnement…). Si cette preuve ne vous est pas fournie, abstenez-vous de recourir à ses services.

C’est l’objet d’une des disciplines de la psychologie : la psychologie différentielle dont l’exercice requiert des connaissances et compétences poussées en statistiques et probabilités.

Pour en savoir plus, découvrez l’ECPA – Les Editions du Centre de Psychologie Appliquée