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Pour la suite de ce dossier « Plan de formation et psychologie sociale » (4ème partie), ci-après le témoignage de Nadine Gennari qui porte cette fois-ci sur la conception, l’animation et l’évaluation d’une formation sur les techniques de l’affirmation de soi.

Contexte

Depuis 2 ans dans le secteur de la distribution aux professionnels, le métier des vendeurs évolue vers le conseil et la vente de solutions plus personnalisées.

Une des conséquences est que le style de vente (preneur de commande) n’est plus adapté aux besoins de la clientèle (qui cherche désormais à être conseillée).

Demande de la Direction : les vendeurs devront être force de proposition (pour mieux convaincre et faciliter les ventes additionnelles). Pour ce faire, ils devront se comporter de façon plus affirmée.

Evaluation en amont

Objectifs

• Analyse de l’existant et définition du périmètre d’étude.
• Poser le problème et valider l’hypothèse que la formation est la solution la plus appropriée pour atteindre l’objectif.
• Obtenir le consensus entre la direction (commanditaire) et les personnes formées (demandeurs).

J’ai utilisé 3 méthodes complémentaires :

1- Entretien individuel : analyse de poste et de profil

• Outil : questionnaire d’évaluation de besoins.
• Buts : établir une relation, prendre connaissance des statuts, rôles, pratiques et expériences de chacun, identifier les points de vue et difficultés, recueillir les souhaits d’évolution.

2- Réunion de groupe : recueil des objectifs collectifs de progrès, des attentes et des craintes.

But : définir la réalisation du projet en groupe, identifier les convergences et les traduire en action pour mettre concrètement en valeur les points de convergence et le projet collectif.

3- Observation terrain : analyse des pratiques et comportements

• Outil : grille d’analyse.
• Buts : Identifier les situations clés posant problème et les réactions (défenses) qui en découlent,  noter aussi les points forts des individus et de l’équipe (pour renforcer la confiance en soi et se focaliser sur les compétences).

Cette analyse an amont permet de dresser les orientations pédagogiques et les axes de travail à développer.

Résultats de l’évaluation préalable à la conception de la formation

Les vendeurs (ayant tous plus de 4 ans d’ancienneté) éprouvent effectivement de plus en plus de difficultés à s’imposer face à la clientèle qu’ils considèrent « plus exigeante, moins organisée dans leur commande, moins sympathique, plus agressive, jamais contente… ».

Ils viennent de suivre une formation technique aux nouveaux produits. Ils souhaitent toutefois une formation complémentaire à la communication pour optimiser leur efficacité relationnelle « savoir faire face aux différentes personnalités de nos clients... », et pour s’affirmer d’avantage dans leur rôle de vendeur-conseiller.

La crainte principale exprimée : perdre leur authenticité « forcer la main du client… le manipuler… ne pas être soi-même…».

Les objectifs reformulés : se sentir plus à l’aise dans certaines situations de contact pour vendre et s’affirmer dans un nouveau rôle de vendeur-conseiller.

L’objectif d’évolution : passer d’un système de vente « réflexe» ou de « réception de commande » à un style de vente « force de proposition », authentique.

Les objectifs pédagogiques (développement de savoirs, savoirs faire et savoirs être)

1. Redéfinir et comprendre les rôles et  le statut du vendeur-conseiller (savoir).
2. Connaitre les processus de communications interpersonnelles et découvrir  les typologies de personnalités (savoir).
3. S’auto observer et analyser ses tendances (savoir être).
4. Libérer ses modes d’expression verbales et non verbales (savoir faire).
5. Positiver les relations, vivre et accueillir autrement les différences (savoir être).
6. Comprendre la distinction et les limites entre « séduction » et « manipulation » (savoir).
7. Répondre en étant force de proposition aux besoins des clients (savoir faire).
8. Être convaincants et savoir se maîtriser en situation difficile (savoir être).

Titre de la formation : « Optimiser sa force de proposition par un comportement plus assertif ».

Durée : 2,5 jours

Objectif général de Formation : Développer son potentiel assertif et son impact client.

Objectifs de formation (ou de performance)

-          Compétences théoriques :

• Comprendre les différentes approches de la communication.
• Comprendre la pertinence de l’image, le champ organisme-environnement, le cycle de contact (apports de Gestalt).

-          Compétences pratiques :

• Maîtriser des outils pour mieux s’affirmer dans le domaine spécifique de la communication orale et interactive, y compris en face de l’agressivité, de la mauvaise foi…
• Utiliser des techniques nécessaires au pouvoir du savoir dire, du savoir communiquer et du savoir convaincre.

-          Compétences assertives :

• Prendre conscience de son statut et intégrer l’identité et les rôles du « conseiller en solution ».
• Découvrir l’ensemble des ressources qui permettront à chacun de développer son efficacité relationnelle et son style d’affirmation.

Méthodologie de la Formation

Alternance et équilibrage d’apports théoriques, méthodologiques et d’entrainements individuels.

1- Les actions pédagogiques :

• La sensibilisation (impact de 40% pour les objectifs de savoir être et 20% les savoirs)
• Les apports théoriques (impact de 10% pour les objectifs de savoirs être et 50% pour les savoirs)
• Les mises en application (impact de 50% pour les objectifs de savoir être et 70% pour les savoirs faire)

2- Les méthodes

• Interrogative (questionnement et brainstorming)
• Affirmative (exposé, démonstration, vidéo de présentation)
• Active (exercices d’entraînement, discussion débat, jeux de rôle, étude de cas, test d’égogrammes)

3- Les outils et supports employés

• Kit pédagogique de suivi pour la formation, fiches synthétiques « mémo ».
• Audio et visuels : scénarios flashs, sketchs, planches et images powerpoint, enregistrement vidéo.
• Physiques : paperboard, tableau aimanté.
• Document de synthèse en fin de formation.

Le déroulement et le climat de la Formation

Cette thématique touche à des attitudes personnelles, et doit donc être menée avec tact (en préservant l’image des participants et en évitant les interventions trop évaluatives et/ou dépréciatives).

Priorité : Ne pas se positionner de façon trop normative ni imposer des actions modélisantes et aider chacun à trouver sons style personnel.

But : Favoriser l’implication personnelle des stagiaires en créant dès le départ un climat de sécurité et d’authenticité dans le groupe (respect de confidentialité, transmission et restitution des productions du groupe, du formateur et des participants).

La trame pédagogique

Garantie d’une progression et d’une dynamique : chaque objectif pédagogique comporte sa ou ses séquences chronologiques, avec le thème abordé, la méthode adoptée, les outils employés, la durée adaptée.

Les Techniques d’animation

• Sensibilisation : action de découverte et de recueil (au début de la formation)
• Quelques apports théoriques et définitions
• Tour de table/groupe libre/brainstorming
• 1 phase d’auto observation (chaque participant est invité à faire l’inventaire de ses attitudes spontanées et à repérer les situations de difficultés et obstacles qu’il rencontre)

Les mises en application :

Jeu de Rôle : « spontané», pour une analyse des conduites et ressentis habituels.

Entrainement progressif des nouveaux comportements par la succession des mises en scène et de leur analyse.

Il s’agit de tendre vers une prise de conscience et un déconditionnement de certaines conduites pour mettre en place et appliquer les comportements les plus appropriées.

Exercice systématique (après chaque apport théorique):

Scénario court et jeu de « demande-réponse » en groupe.

Les participants (3 sous groupes) écrivent toutes les questions qui leur paraissent intéressantes sur le thème. Ils choisissent ensuite les 2 ou 3 questions prioritaires qu’ils écrivent sur un bout de papier. Ces questions sont recueillies dans une boite, puis tirées au sort.

Des solutions (ou réponses aux questions) sont ensuite trouvées en groupe.

Etude de cas (du terrain)

Ex : une problématique est soumise à chaque participant qui l’étudie individuellement. Puis en 2 sous groupes, les vendeurs proposeront plusieurs  solutions, qui seront  examinées et confrontées entre les 2 groupes.

Ensuite chaque groupe expose à nouveau une synthèse et dégage les solutions par ordre d’efficacité).

Exercices de sous-groupe (Ex : Situation problème exposée au tableau).

Deux sous groupe sont formés par tirage au sort et choisisse leur « président » et leur « rapporteur ». Ils délibèrent 5 minutes. Les 2 rapporteurs exposent la synthèse du débat et l’idée retenue. Les autres participants sont observateurs des négociations. Les 2 groupes se réunissent à nouveau et reprennent le problème différemment avec d’autres arguments. Chacun est à tour de rôle président et rapporteur.

Mises en situations (conçues à partir des problématiques du terrain) :

1. Vérifier la progression.
2. Evaluer régulièrement la compréhension et l’adhésion de tous les participants (enchainement de questions).

Avant la fin de la formation (3H)

1. Reformulation des apports théoriques.
2. Complément sur les objectifs individuels.
3. Établissement du plan d’action et renforcement de l’engagement d’application.

Séance de conclusion (1H)

• L’évaluation d’impact « à chaud »

• • Rappel des objectifs, du plan de session et des attentes.
  • Evaluation écrite, individuelle (questions ouvertes et QCM).
  • Evaluation orale pour approfondir les items individuels.

Après la Formation

Restitution et compte rendu de la formation

-Les sujets traités

-Les outils proposés

-Les acquis durant la formation

-Le plan d’action

-Les résultats à attendre

-Les actions de suivi à mettre en place avec le responsable

-Autres suggestions et demandes des participants

Ex : les stagiaires ont proposé de modifier l’espace de vente de sorte à personnaliser la relation client/vendeur grâce à un environnement plus propice à l’échange (actuellement derrière un long comptoir bloc). Le souhait a été exprimé de disposer d’un comptoir d’accueil plus approprié au contact client.

La nomination ou appellation de poste actuel « preneur de commande » en « vendeur conseiller »est également demandé pour renforcer l’identification et le sentiment d’appartenance au nouveau statut.

Validation individuelle et collective des acquis

- 1 semaine après la formation un questionnaire individuel et anonyme est envoyé aux participants (cette validation complète l’évaluation pédagogique à chaud).

-         3 mois après la session (évaluation du transfert d’apprentissage) un entretien individuel est réalisé avec chaque participant pour formaliser les acquis, les améliorations et les points à développer (grille d’évaluation & questionnaire).

Le questionnaire et la grille d’évaluation seront soumis également aux collègues (hors hiérarchie) et au responsable d’équipe, afin de vérifier les écarts de perceptions car les nouvelles compétences (principalement sur les savoirs être) sont le reflet d’une image donnée.

-          6 mois après la formation est organisé un atelier de travail d’1 journée pour analyser en équipe les évolutions, consolider les nouveaux rôles et développer les points nécessaires.

Conclusion

Portées de la démarche :

• Cette démarche de formation à l’Affirmation de Soi destinée à des vendeurs conseillers, est un sujet à la fois utile au niveau du développement de leur potentiel relationnel (client vente) mais aussi au niveau du développement personnel.
• La formation permet une meilleure capacité d’auto observation et compréhension des fonctionnements interactifs. Une identification des comportements possibles (et attitudes sous jacentes) aux diverses situations qu’ils vivent quotidiennement.
• La progression accordée (en amont et après la formation) avec la direction et avec les vendeurs, est également un gage important de réussite.

Limites de la démarche :

• S’agissant d’un projet de développement de savoir être et savoir faire la démarche devrait pouvoir s’inscrire de façon plus approfondie, ou plus « soutenue ».
• L’intervention n’est pas thérapeutique et il ne s’agit pas d’attendre de changement profond de la personnalité (objectif qu’elle ne se donne pas d’ailleurs).
• C’est une démarche qui permet d’aborder et de résoudre (avec une chance raisonnable) certaines problématiques liées à la présentation de soi et la communication vendeur /client.
• La formation ne transmet pas de recette miracle mais des clés de lecture efficaces et pragmatiques. Il revient à chaque personne (ou acteur de la formation) et en fonction de sa personnalité, d’adapter les comportements qui lui semblent les plus efficaces et dans lesquels elle se sent le mieux.

Résultats :

• Une attention particulière aux éléments qui entravent ou perturbent la communication avec leurs clients, et une application des actions qui l’améliorent.
• Un sentiment plus élevé d’estime de soi et une confiance en son statut professionnel renforcée.
• Un style de vente plus affirmé et convaincant.
• Une sensible évolution et changement dans la vie personnelle.

Nadine Gennari
Psychologue Sociale, Consultante-Formatrice spécialisée en développement de performances et projets de Formation.
nad.gennari@gmail.com

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• Divan psy du vendredi 11/12/09 : « les atouts du psy », paroles de Nadine Gennari

• Divan psy du vendredi 04/12/09 : Florence Roussel a la parole

• Divan   psy du vendredi 27/11/09 : Plan de formation et psychologie sociale (2nde   partie)

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Pour la suite de ce dossier « Plan de formation et psychologie sociale » (4ème partie), Vendredi 18/12/09, vous lirez un nouveau témoignage de Nadine Gennari qui portera cette fois-ci sur la conception, l’animation et l’évaluation d’une formation sur les techniques de l’affirmation de soi.

Outre le fait qu’elle soit une contributrice fidèle de ce blog (rubrique du divan psy du vendredi), Nadine Gennari est une psychosociologue expérimentée et passionnée par la conduite du changement en entreprise, par l’usage notamment d’actions de formation.

Nadine Gennari
Psychologue Sociale, Consultante-Formatrice spécialisée en développement de performances et projets de Formation.
nad.gennari@gmail.com

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Voici la suite de ce dossier « Plan de formation et psychologie sociale (3ème partie) ».

Les psychosociologues ont (grâce aux différents courants de pensées) -depuis une cinquantaine d’années- donné naissance à la plupart des méthodes mises en œuvre aujourd’hui en matière de formation (ingénierie, animation, évaluation).

Exemples : les travaux d’inspiration psychothérapique ayant pour objectif le « changement » qui s’appuient sur des méthodes non directives :

• l’empathie (Rogers),
• le psychodrame ou « jeux de rôle » (Moreno),
• le Training Group (Lewin) et la dynamique de groupe (Anzieu & Martin),
• le brainstorming,
• les Groupes Balint,
• la méthode de cas (Mucchielli),
• la Gestalt (Perls),
• etc.

Les atouts du psy :

Une déontologie & une démarche… spécifiques !

Les sujets traités en psychologie sociale et les travaux réalisés par nos chercheurs sur l’apprentissage, la communication, les processus de groupe, les interactions sociales et le changement nous offrent (par rapport à d’autres prestataires) les bénéfices suivants :

• nos facultés d’étude, d’analyse et de compréhension des interactions et processus sociaux, nous aident à mettre en place et à proposer des clés de lecture plus spécifiques, qui impliquent l’individu dans une sphère d’évolution réaliste, réalisable et transférable en situation naturelle et professionnelle,
• nous pouvons dire que nos visées, méthodes et outils seront plus adaptés et efficaces grâce à la compréhension et la prise en compte des processus psychologiques (cognitifs, affectifs, de congruence…),
• nous prenons en compte l’individu concerné (en sus des enjeux de l’entreprise ou des objectifs des commanditaires ou décideurs) dans son contexte psychosocial et sommes en mesure d’élaborer une analyse plus précise des comportements des individus, grâce à l’utilisation de supports, tests et outils reconnus,
• nous évitons ainsi les solutions toute faites ou « recettes » et cherchons à promouvoir l’évolution positive de notre « client »,
• concernant le développement des compétences, et notamment celui des savoirs être (attitudes et comportements) et des savoirs faire, le psychosociologue mettra un point d’honneur à négocier le respect d’un contrat progressif de réussite incluant une intervention mesurable du projet dans une logique de développement durable,
• nous élaborons des démarches qui garantissent le changement de l’individu (ou d’une équipe) et sa mise en application dynamique et effective.

La maîtrise des enjeux pédagogiques :

• Le psy pense sait s’extraire du contenu de la formation pour envisager la pédagogie et ne pas perdre de vue le profil des formés.
• Plus qu’un enseignement type, nous organisons les niveaux d’apprentissage et structurons la trame pédagogique en identifiant les processus et les supports les mieux adaptés aux apprenants et à leurs styles de pensées (mécanismes cognitifs et psychoaffectifs).
• Dans les cas où les étapes d’analyses diagnostics ne peuvent malheureusement pas être respectées (bien souvent comme nous l’avons vu, pour des raisons de coût ou de manque d’organisation des entreprises…), le « psy » sera plus avisé pour réajuster l’ « intervention courte ». Il saura inclure autrement (et à un autre moment) les analyses et les implications de processus nécessaires qui n’auront pu être préalablement effectués (en dépit des recommandations formulées).

La maîtrise des techniques pédagogiques :

- Une maîtrise plus stratégique et plus efficace des phases et régulations à respecter pour favoriser l’acceptation du changement, la transformation des habitudes et l’apprentissage de nouvelles pratiques.

- Une meilleure compréhension des représentations et résonnances affectives (réactions émotionnelles) ou psychologique des personnes et du groupe.

- Une prise en compte des critères d’admission (sensibilité, freins, craintes et particularités de chacun).

- Une position facilitant l’expression de chaque membre, la réduction des tensions, l’apaisement des défenses.

- Une optimisation optimale des rythmes, techniques d’animation et durée des séquences pédagogiques pour garantir les acquisitions.
(Exemple d’erreur qu’un psy ne commettra pas : prévoir un jeu de rôle trop tôt lorsque la confiance n’est pas encore établie dans le groupe ou encore négliger le temps de préparation avant de se mettre en scène).

-  Des méthodes pour faire participer et veiller à diversifier les moyens d’animation (afin d’éviter la lassitude, de maintenir l’attention et de créer la dynamique).

- Une attention particulière à sensibiliser, rassurer, évaluer régulièrement les compréhensions et les acquis (mesure de l’adéquation objectifs/contenus/attentes).

-  Un respect de l’éthique ou définition de la charte du groupe dès le départ (et ce durant toute la formation, jusqu’à la restitution, débriefing et suivis des sessions).

Concernant ce dernier aspect nous pouvons aussi insister sur notre déontologie (neutralité et bienveillance du psychologue) et nos capacités à préserver une dynamique de groupe positive.

Notre attitude et les méthodes employées favorisent l’ouverture des échanges et l’acceptation de la formation par les participants les plus réfractaires (malheureusement trop souvent désinformés, peu impliqués dans la démarche du plan de formation, ou se sentant parfois même trompés par certaines pratiques).

La chance d’avoir pu superviser et assister à différents styles d’animation m’a permis de confirmer l’impact (positif ou négatif) de certaines pratiques.

Exemple : si les craintes et les blocages de personnes formées ne sont pas prises en compte et si la position du formateur ne reflète pas suffisamment d’empathie (tant dans l’attitude que dans les réactions), apparaissent alors des effets progressifs de dispersion et de fermeture aux échanges, jusqu’à l’émergence du refus pour certains stagiaires à participer et à travailler la mise en application.

Inversement la prise en compte et l’adaptation empathique aux profils d’autres intervenants induisent une levée des blocages, une ouverture, une adhésion et une volonté d’appliquer le changement.

Une méthodologie propre et « outillée » de l’évaluation de la formation :

Retenez que le psy fera le nécessaire pour éviter les biais de jugement, de généralisation et de subjectivité en concevant les outils à chaud et à froid qui permettront d’évaluer le ROI de l’action de formation (le degré d’atteinte des objectifs, les techniques et outils employés, les acquis des stagiaires, les bénéfices, pour l’entreprise et chaque individu), en toute transparence et en garantissant l’intérêt de tous.

Pour les évaluations à chaud

• le psychosociologue respecte le protocole en rappelant les objectifs annoncés initialement, le plan de la session et les attentes.
• S’agissant du recueil des impressions sur les acquis de la formation, mon expérience m’a montré qu’il est préférable de procéder à une évaluation écrite et individuelle qui induit l’expression libre et la réflexion.
• L’évaluation orale permet ensuite d’approfondir les items individuels.
• Pour ce qui concerne l’évaluation de sa propre prestation, il se limite à l’écoute et à la prise de note.

Pour les évaluations à froid

• Des questionnaires individuels et anonymes envoyés environ 1 semaine après la formation complètent l’évaluation pédagogique (ex de questionnaire d’évaluation en différé sur prochaine parution).
• Une autoévaluation du transfert d’apprentissage (3 mois après environ).
• Les mesures qualitatives et quantitatives sont effectuées à l’aide de grille d’évaluation sur la base des indicateurs de progrès établis en amont avec la phase diagnostic.

La semaine prochaine j’illustrerai mes propos dans le cadre d’une étude de cas sur la conception, l’animation et l’évaluation d’une action de formation (intraentreprise) sur le thème de l’affirmation de soi.

Nadine Gennari
Psychologue Sociale, Consultante-Formatrice spécialisée en développement de performances et projets de Formation.
nad.gennari@gmail.com

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La finalité de la gestion des ressources humaines à laquelle appartient la gestion de la formation peut se résumer ainsi :

1. Disposer à temps
2. En effectifs suffisants
3. Et en permanence
4. De personnes compétentes et motivées
5. Pour effectuer le travail nécessaire
6. En les plaçant dans une situation de valoriser leurs talents
7. Avec un niveau élevé de performance et de qualité
8. A un coût salarial compatible avec les objectifs économiques
9. Et dans le climat social le plus favorable possible

Ce postulat étant admis, il est aisé de percevoir à quel point le plan de formation peut contribuer à ces objectifs, à condition bien sûr de ne pas percevoir la formation comme étant une pure et simple obligation légale et fiscale.

Chers lecteurs, sachez que, très jeune, je me suis passionnée pour le domaine de la formation (ingénierie, animation, évaluation et gestion) parce que je pensais naïvement qu’il suffisait de croire en ces idéaux pour que ceux-ci trouvent une application concrète au sein de l’entreprise.

Je ne dis pas qu’il faille impérativement posséder le titre de psy pour procéder comme évoqué dans ce dossier, simplement, j’attire votre attention sur le fait que certaines disciplines de la psychologie nous permettent de nous former à cela.

En toute logique, les psychologues et plus particulièrement les psychosociologues peuvent garantir (parce qu’ils sont formés et entraînés à cela), par leur intervention :

1. La bonne maîtrise et mise en œuvre de l’ensemble des processus concernés par la formation au sens large :

• Le processus animer, enseigner, apprendre à apprendre dans la prise (avec leurs objectifs cognitifs, affectifs et psychomoteurs).
• Le processus appliquer (après la formation).
• Le processus analyser (évaluation de la situation avant formation, des résultats intermédiaires, des résultats de la formation, de la stratégie de formation mise en œuvre).

2. Le respect des objectifs suivants :

• La formation ne doit pas être utilisée à des fins technocratiques et les dirigeants ne doivent pas se désintéresser d’elle,
• Le dialogue entre la direction, les manager, les salariés et les membres du service de gestion de la formation doit permettre l’utilisation d’un langage commun pour ce qui est de la définition de la stratégie de formation et le suivi, en pleine synergie, de son fil conducteur, le plan de formation.
• Le passage d’une logique de gestion (où la formation est perçue comme une obligation légale) à une logique managériale (où la formation permet d’analyser des situations, d’aider la prise de décisions et finalement contribue à l’efficacité économique de l’entreprise) doit être opéré.
• La mise sous contrôle des 5 conditions de réussite :
  1. L’adéquation formation proposées-demandées-suivies/besoins.
  2. La nature du processus de décision, et notamment l’articulation du plan de formation avec les objectifs opérationnels et personnels.
  3. Le processus de production de la formation et/ou l’achat de programmes de formation (qualité technique des actions de formation).
  4. Le suivi et le contrôle (tableaux de bord de suivi et reporting à la direction des ratios et indicateurs de gestion).
  5. La visibilité des résultats et leur mode de communication au sein de l’entreprise.
• La qualité de l’évaluation des compétences acquises et de la mesure de leur utilisation en situation de travail.

Méthodologie d’analyse des besoins

Il faut distinguer :

• Les besoins d’apprentissage, issus d’un décalage entre une situation donnée imparfaite et une situation meilleure en tenant compte des obstacles du passage de l’une à l’autre,
• Les besoins de formation qui découlent de la réponse aux 5 questions suivantes :

1. Quelle est la performance actuelle ?
2. Quels sont les savoirs et attitudes actuels ?
3. Quelle est la performance idéale ?
4. Quels sont les savoirs et attitudes idéals ?
5. Quels sont les meilleurs moyens pour réduire l’écart ?

On prendra également en compte les questions économiques, financières et stratégiques de la formation et l’on se demandera dans quelle mesure elle prépare au futur, aux changements dans l’organisation.

Les méthodes d’identification des besoins

1 Les méthodes centrées sur les besoins de compétences de l’organisation

• L’analyse des compétences requises par un poste
• La méthode matricielle
• L’étude des besoins par l’analyse de performance
• La méthode par vérification des hypothèses
• L’étude des besoins liés à un emploi nouveau

2 Les méthodes centrées sur l’expression des attentes d’un individu et des groupes

• Les bilans de compétences
• Les enquêtes par entretien
• Les enquêtes par questionnaire
• Les groupes participatifs
• Les entretiens professionnels

3 Les méthodes accompagnant le changement d’une organisation

• La formation comme lieu d’expression des besoins nouveaux
• La formation-action

Les techniques d’identification des besoins

• Le questionnaire, l’interview, l’entretien, l’observation directe et active.
• Les comités professionnels de formation.
• Les expériences pilotes ou ateliers.

Une fois identifiés, les besoins de formation doivent être transformés en objectifs. Ils permettront de mobiliser les ressources pédagogiques vers un but bien concret, de vérifier les progrès accomplis, de mesurer le succès de la formation.

Approches de la formation

1. Approche Rogerienne (ou pédagogie de la formation) :
   Etre à l’écoute, empathique, faire confiance aux apprenants qui sont co-responsables de leur formation.
   Respecter l’apprenant, prendre en compte son vécu, ses sentiments.
   Le formateur est un facilitateur.
2. Approche de la Gestalt (ou pédagogie assertive) :
   Le formateur est responsable de la formation. Il guide voire dirige. Apprendre signifie ici acquérir ce qui est nécessaire, chacun ayant des besoins particuliers. La réflexion doit être poussée aussi loin que possible y compris par les conflits ou les confrontations, sources de créativité. C’est la pédagogie de l’ici et maintenant, de la remise en cause et le formateur est fondé à prendre position.
3. Approche de Farrelly (ou pédagogie provocatrice) :
   Le postulat est que personne ne sait mais que chacun peut découvrir.
   Le formateur doit provoquer la réflexion des apprenants par l’affirmation, la contradiction, l’exagération, la simplification, l’affirmation non justifiée, la non réponse aux questions voire le sarcasme.

Facteurs clés de la réussite du management de la formation

• Une bonne identification du besoin. Un choix judicieux des personnes à former, l’homogénéité des groupes (niveau et motivation).
• Une synchronisation entre la formation et la possibilité d’appliquer les connaissances acquises (la formation doit être pratiquée ni trop tôt, ni trop tard).
• Une qualité pédagogique (programmes, méthodes, moyens…)
• Le partage, par tous, du même point de vue sur les résultats attendus.

Lire la première partie de ce dossier.

Sources utiles pour aller plus loin

• P. Casse, « La formation performante »
• S. Coureau, « Les outils de base du formateur – supports et parole »
• I. Feuillette, « Le nouveau formateur – Comment préparer, animer et évaluer une action de formation »
• A. Meignant, « Manager la formation »
• D. Noyé, J. Piveteau, « Guide pratique du formateur – concevoir, animer et évaluer une formation »

A bientôt pour la suite…

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1. Mettre en valeur l’intérêt des missions exercées par des psychologues sociaux, psychologues du travail et/ou psychothérapeutes pour le traitement de dysfonctionnements organisationnels ou bien l’accompagnement de changements positifs et durables en entreprise.
2. Proposer de nouveaux modes de gestion et d’optimisation du capital humain au sein des entreprises sous la forme de témoignages de spécialistes.
3. « Vulgariser » les objectifs, méthodes, techniques d’intervention des psy praticiens en entreprise.
4. Proposer des experts par domaine d’intervention et faciliter la mise en relation des entreprises et des psy.

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© Carole BLANCOT – caroleblancot@yahoo.fr – 06.50.26.65.17

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Demain nous serons vendredi, jour du divan psy.
Le sujet que j’ai choisi de traiter est le suivant : « Rapport entre Plan de formation et psychologie sociale » (2ème partie).

Demain, vous découvrirez la seconde partie de ce dossier qui sera relative à la politique et le management de la formation ainsi qu’à l’analyse des besoins.
En toute logique, ce dossier devrait se poursuivre au fil des semaines avec l’élaboration, le suivi et la gestion (outillée) du plan de formation, la question de l’évaluation et enfin le témoignages d’experts dans ce domaine.

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2. Proposer de nouveaux modes de gestion et d’optimisation du capital humain au sein des entreprises sous la forme de témoignages de spécialistes.
3. « Vulgariser » les objectifs, méthodes, techniques d’intervention des psy praticiens en entreprise.
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Rapport entre Plan de formation et psychologie sociale (1^ère partie)

Mes collègues et supérieurs hiérarchiques m’ont systématiquement interrogée sur ce qui pouvait justifier mon appétence pour la gestion des ressources humaines d’une manière générale et pour la gestion de la formation professionnelle tout particulièrement.

Lorsqu’ils découvraient la nature de ma formation initiale, ils ressentaient le besoin de m’entendre m’exprimer sur mes motivations et mes capacités, par simple curiosité ou bien par défi, pour mesurer ce qu’un psy pourrait bien apporter de différent. Je me suis toujours prêtée à l’exercice avec enthousiasme.

Si j’ignore le contenu pédagogique des autres troisièmes cycles que celui que j’ai suivi (DESS de gestion des ressources humaines par exemple), je prends résolument toujours beaucoup de plaisir de transmettre mes savoirs et à manager par l’exemple. Ce phénomène est-il lié à ma formation initiale, à ma personnalité ou bien à la place du psy en France ? Je n’ai pas d’autre réponse que celle qui suit. A vous d’en juger.

Le saviez-vous ?

Les psy en herbe, acquièrent en maîtrise et en DESS de psychologie sociale, un ensemble de savoirs et de compétences destinées à être utiles au sein des entreprises en matière d’ingénierie, d’animation, d’évaluation et de gestion administrative de la formation professionnelle.

En effet, le management de la formation est une mission étendue qui répond à des enjeux et objectifs significatifs d’ordre financiers, organisationnels, pédagogiques, psychologiques/cognitifs, managériaux…

Cette activité implique le recensement et le traitement (idéalement la prise en compte) des besoins individuels et collectifs.

En amont de la définition du plan de formation, généralement sont réalisés les entretiens individuels et professionnels pour le recensement des besoins exprimés par les individus mais aussi leurs managers et la direction. La gestion de la formation est aussi étroitement liée à la GPEC.

Lorsqu’il est question d’entretiens, de compétences, d’évaluation, de formation, il est question de l’individu, de ses apprentissages, de son fonctionnement cognitif, parfois de psychomotricité, généralement d’affectivité, de comportements professionnels, de productivité individuelle mais aussi d’efficience collective et donc de dynamique de groupe.

A mon sens, la psychologie trouve ici en conséquence, un champ d’application de prédilection.

La formation est un domaine extrêmement réglementé, tout autant que l’est la gestion de la paie et la production des bulletins de salaire. Pour autant, le résultat de l’activité de gestion de la formation n’est pas aussi matérialisé que ne l’est l’activité de production de bulletins de paie. En effet, dans le premier cas, l’on (co)-produit du savoir, des valeurs, des attitudes et des compétences et dans l’autre l’on produit mensuellement un document à valeur juridique. Dans le premier cas, il est question de lettres et d’interactions, dans l’autre, il s’agit de chiffres et de modalités de distribution. J’ai toujours préféré m’engager idéologiquement dans la première voie, sans délaisser le besoin plutôt « primaire » associé à la seconde option.

Depuis 1971, date à laquelle les obligations administratives et fiscales ont fait l’objet d’une première loi, la formation professionnelle est aussi perçue comme une activité ‘libératoire’ de versements obligatoires à la DGI (Direction Générale des Impôts).

Pour autant, il est admis de considérer que l’élaboration d’un plan de formation peut être une activité stratégique pour l’entreprise soumise à la condition d’une bonne coordination et coopération entre la direction générale, les responsables des ressources humaines, les managers, les individus et les formateurs (ou les organismes qu’ils représentent). L’utilité de ce chaînage est parfois sous-estimée dans les entreprises, du moins celles que j’ai visitées.

J’ai systématiquement dû, lorsque j’intervenais pour la définition du plan de formation de l’année à venir, rappeler que le budget obligatoire, non consommé par l’entreprise qui me missionnait, le serait sans doute par ses propres concurrents.

Subitement, lorsqu’à la menace de la non utilisation des fonds propres de l’entreprise (au profit du développement de ses salariés), s’ajoutait celle de l’optimisation des subventions accordées par les OPCA de branche à ses concurrents, je constatais une réelle motivation de la direction pour que le plan de formation ne soit ni excédentaire, ni déficitaire. Le véritable travail pouvait alors commencer.

Le champ de réflexion et d’action offert au psychosociologue et l’enjeu de ce dernier est de comprendre les raisons pour lesquelles le chaînage entre les différents acteurs (direction, manager, RRH, salarié, formateur/organisme) n’est, au pire, pas opérant ou au mieux pas optimisé, et de proposer des démarches adaptées à la résolution du problème.

Définition plutôt « fiscale » du plan de formation

L’élaboration du plan de formation est une activité qui se déroule chaque année et ce, dans toutes les entreprises, le plus souvent en fin d’année (de septembre à fin décembre). Lors de l’élaboration du plan de formation, la consultation du comité d’entreprise (quand il existe et, à défaut, des délégués du personnel) est obligatoire.

Le plan de formation regroupe l’ensemble des actions de formation (internes ou externes à l’entreprise) et de bilan de compétences décidées par l’employeur, éventuellement sur proposition des salariés ou des représentants du personnel.

Une entreprise, quelle que soit sa taille ou sa structure juridique, est donc libre de mettre ou de ne pas mettre en œuvre des actions de formation ou de bilan de compétences.

Cependant, l’employeur doit participer au financement de la Formation Professionnelle Continue. Cette obligation est une incitation à organiser la formation des salariés puisque la mise en place d’un plan de formation est l’une des modalités permettant à l’employeur de s’acquitter de son obligation légale.

A bientôt pour la suite…

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Demain nous serons vendredi, jour du divan psy.
Le sujet que j’ai choisi de traiter est le suivant : « Rapport entre Plan de formation et psychologie sociale ».

Ce sujet fera l’objet d’un dossier complet structuré en plusieurs parties et donc en plusieurs articles qui paraîtront au fil des semaines et ponctueront les contributions (futures et d’ores et déjà planifiées) de mes confrères sur des sujets connexes ou au contraire très différents.

Demain, vous découvrirez la première partie de ce dossier.

Ainsi le contenu de cette rubrique du divan psy devrait servir les intérêts diversifiés de nos lecteurs.

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Articles déjà publiés dans cette rubrique :

• Divan psy du vendredi 06/11/09 : focus sur l’observation !
• Le divan psy du vendredi 30/10/09 : Nadine Gennari a la parole
• Le divan psy du vendredi 16/10/09 : Hélène Lampin a la parole
• Le divan psy du vendredi 09/10/09 : Philippe Sorstein a la parole

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