Récemment, je vous informais de ma participation à cet évènement détaillé dans ce billet : Marketing RH : conférence du Club RH de l’ISC Paris le 20 mai à 20h.

[Entre parenthèse, j'ai été fière de moi de réussir à terminer mes slides la veille, soit 18h avant le début de la conférence (une fois n'est pas coutume).]

J’invite les participants d’hier soir à poursuivre nos échanges sur ce blog en postant un commentaire auquel je me ferai une joie de répondre ou bien sur le réseau de leur choix (cf. mes coordonnées dans le slideshow).

A bientôt !

PwpCaroleBLANCOT_ISC_20052010

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Inscrivez-vous pour participer : http://ht.ly/1J11o

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Sur le site TECHtoctv, un projet de tournage intitulé « Le 2.0 contre le stress au travail, une histoire pour les bisounours ? » est en cours de préparation.

Autrement dit, tandis que les risques psychosociaux sont décortiqués dans les entreprises (y compris dans celles dans lesquelles les cadres sautent par les fenêtres ou se poignardent en réunion devant leur supérieur et collègues), la question posée est celle-ci : Le management 2.0 permettra-t-il de rétablir le lien social dans les organisations et de rendre au travail, le sens qu’il aura perdu ?

Lire les réactions à l’ouverture de ce sujet sur le site.

Thomas Chardin publie de son côté sur le hub Viadéo « RH 2.0″, son blog http://externalisationrh.blogspot.com/ et sur http://www.rhinfo.com/ l’article « Technologie et Réorganisation – Premières marches du repositionnement de la fonction RH » dans lequel vous lirez :

• La fonction RH peut s’appuyer sur l’essor des technologies et des possibilités permises par le développement des usages d’internet. Les bénéfices de ces outils sont régulièrement rappelés dans les salons de prestataires RH et dans la presse spécialisée. Ils permettraient d’optimiser en quelques clics les tâches répétitives à faible valeur ajoutée et d’investir des domaines qui font de la fonction RH un axe stratégique pour l’entreprise : gestion des talents, développement des compétences et e-learning, innovation et gestion participative, etc. Au contact du web, les gestionnaires paie deviendraient donc des experts RH consacrant davantage de temps à l’accompagnement qualitatif des collaborateurs qu’à l’administration de leurs congés…

• La traduction du concept à la réalité du terrain n’est malheureusement pas si évidente [...]

• Avant de vanter les mérites des technologies 2.0, blogs, wikis, RSS, et autres Facebook des RH, les prestataires et les décideurs d’entreprise devraient faire en sorte que les acteurs RH s’approprient ceux des anciennes. Car l’informatique n’a pas toujours fait bon ménage avec le social.

• Les technologies appliquées aux RH et une organisation des compétences plus agile contribuent au passage à une fonction plus stratégique. Encore faut-il que les acteurs eux-mêmes de la fonction Ressources Humaines acceptent les transformations de pouvoir et les changements de rôles que cette évolution entraîne.

Dans le dossier publié sur le Blog Mars-Lab, « Partie 4 : Leadership et sens du travail – Hiérarchie et travail sur le sens« , publié par Pierre-Eric SUTTER, vous lirez :

Le rôle du leader [est] d’indiquer une direction et d’inciter ses collaborateurs à la suivre. Mais au-delà de la direction à suivre, le travail fait sens différemment pour chacun. Pour paraphraser la philosophe D. Méda, le travail fait sens dans trois directions.

• 1° direction – le travail, facteur de production : en échange du lien de subordination, le travail procure un salaire qui permet d’assouvir les besoins primaires (se nourrir, se vêtir, se loger…).
• 2° direction – le travail, facteur de socialisation : en échange du respect d’un rôle et de certaines règles de fonctionnement en collectif, le travail procure un statut sociétal et du lien social.
• 3° direction – le travail, facteur de réalisation existentielle : en donnant une occupation à laquelle on donne un sens tout à fait intime et personnel, le travail contribue à donner un sens à la vie au travail et à la vie tout court. Le travail donne d’ailleurs un sens à la vie de chacun par dépendance ou par contre-dépendance : par dépendance, quand le travail est le facteur de réalisation principal de l’individu ; par contre-dépendance quand le travail lui permet de se réaliser ailleurs que dans le travail, dans sa vie associative par exemple.

Négliger voire nier l’une ou l’autre de ces dimensions dans l’organisation, c’est réduire le sens au travail qu’y trouvent les salariés, c’est obérer leur potentiel de création de valeur et c’est accroître leur tension psychique. Connaître ce qui fait sens pour les acteurs sociaux et le conjuguer avec les valeurs de l’entreprise, c’est donner du sens à leur travail et accroître leur bien-être. »

Vous avez des commentaires, des idées, des avis à formuler ?

Vous pouvez réagir en devant membre de la communauté TECHtoctv ou en postant un commentaire au pied de cet article !

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« Quelles sont les nouvelles problématiques auxquelles les entreprises doivent faire face pour recruter et comment peuvent-elles réussir leurs communications de recrutement ? » est la question à laquelle Ludovic D’AUBERT souhaite répondre en rédigeant actuellement un mémoire sur « La communication de recrutement ».

C’est dans ce cadre qu’il m’a rencontrée pour m’interviewer. Vous trouverez ci-après le compte de nos échanges.

Sa recherche a pour but de :

1. Comprendre le marché de la communication de recrutement.
2. Déterminer les facteurs clefs de succès pour réussir une campagne de recrutement.
3. Etudier l’impact de l’image d’une entreprise sur sa capacité à séduire des postulants.
4. Définir un modèle type de communication de recrutement pouvant aider les entreprises sur des problématiques de recrutement.
5. Optimiser la synergie entre les départements marketing et ressources humaines d’une entreprise.

CR Interview de Carole BLANCOT par Ludovic D’AUBERT – Marketing RH

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[Oyé chers ami(e)s, lecteurs, contacts et confères psy, ce billet convient tout autant à mon premier qu'à mon second blog puisqu'il traite du capital humain ainsi que des outils - en mode SaaS - et techniques (pédagogiques) de prévention du stress au travail !].

RachelCrevoisier publiait, le 24/04/2010, sur le hub de Viadeo Psychologie du travail, le billet « Bien dans son poste, bien dans sa peau« .

Puisque j’y suis abonnée, puisque j’ai trouvé le thème intéressant avec un titre accrocheur, et puisque enfin le billet ne présentait pas les caractéristiques d’une grosse tartine de texte (comme on a hélas encore trop souvent l’occasion d’en lire sur Viadeo, truffées dans certains cas de fautes de frappe, de syntaxe ou d’orthographe… bref, pardonnez-moi je digresse), j’ai cliqué pour en savoir plus.

J’ai eu le plaisir de découvrir une plaquette intéressante et d’y trouver un résumé de quelques bonnes raisons pour prévenir le stress au travail.

Comment ?

Par un audit de performance sociale (donnant lieu à la formalisation de baromètres) et par une intervention/formation (avec un accompagnement individuel).

Je n’aurais jamais imaginé qu’en France, « le coût du stress représenterait 4% du PIB (rapport Nasse-Legeron,2008) » !
Ainsi, je déduis de la lecture de cette plaquette et du PIB 2008 indiqué par Wikipédia, que le stress aura coûté 78 miliards d’euros en 2008 !

M@rs-lab rappelle une cause probable du stress au travail, à laquelle notre oreille est de plus en plus coutumière :

Selon l’agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, le stress au travail « naît de la perception du déséquilibre, que peut avoir un individu, entre des contraintes externes qui lui sont imposées, et ses propres ressources qu’il estime pouvoir mobiliser pour y faire face. »

Programme pour favoriser le bien-être au travail : « bien dans son poste, bien dans peau »

1 journée de formation + 1 accompagnement individuel

• 1. Mon offre et ma demande
• 2. Mon poste
• 3. Ma position dans l’organisation
• 4. Mon exposition aux stresseurs
• 5. La place du travail dans ma vie
• 6. Mon projet professionnel
• 7. Créer une relation gagnant/gagnant
• 8. Se positionner à la bonne place
• 9. Gérer sa stressabilité
• 10. Trouver et maintenir le juste équilibre

Pour en savoir plus :

• consultez le blog,
• télécharger la plaquette.

Extrait de références de M@rs-lab en France :

AFNOR – Bionest – CLT Services – Compagnie Générale d’Affacturage – (Groupe Société générale) – FORBO – Les Gavottes de Dinan – Devsi – Disneyland Paris – Hologram Indutries – Galeries Lafayette – MGEN – Peduzzi Bâtiments – Rhodia France – RTE – Sanofi-Aventis France – Securitas direct – Total (pour la CGC-CGE) – Upside Down – Yziact…

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Le ministère du Travail a publié hier sur internet une liste qui classe 1500 entreprises de plus de 1000 salariés, suivant le degré d’avancement de leur politique anti-stress.

Listes nationales :

Entreprise figurant sur la liste VERTE

Figurent sur cette liste les entreprises qui ont déclaré avoir signé un accord de fond ou de méthode ainsi que celles qui ont engagé un plan d’action concerté, impliquant les organisations syndicales et/ ou les représentants du personnel.

Entreprise figurant sur la liste ORANGE

Figurent sur cette liste les entreprises qui ont déclaré avoir engagé une ou plusieurs réunions de négociation d’un accord de fond ou de méthode sans qu’il y ait eu signature ainsi que les entreprises qui ont engagé des discussions avec les représentants du personnel sur un projet de diagnostic et/ou plan d’action.

Entreprise figurant sur la liste ROUGE

Figurent sur cette liste les entreprises qui ont répondu négativement au questionnaire du ministère et n’ont apporté aucun élément permettant de constater un engagement de négociation ou d’action sur le stress ainsi que toutes les entreprises qui n’ont pas demandé de mot de passe pour répondre au questionnaire ou n’ont pas validé ce dernier.

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Je m’adresse à mes confrères psychologues amenés à intervenir en entreprise au profit de la gestion du capital humain et les invite à nous faire partager leur réflexion, travaux et natures d’intervention en la matière.

Pour faire suite à ma publication de cet article sur mon premier blog, j’ai reçu le premier témoignage d’un psychologue du travail qui a construit un dispositif pilote de prévention des risques psychosociaux, initié par cinq hôpitaux parisiens. Il m’apprenait qu’il a été mis fin à son intervention, quelques mois seulement avant son terme, pour des raisons budgétaires mais aussi parce qu’aucun compromis inter établissements n’avait été trouvé pour assurer son détachement.

Pour ce qui concerne ces institutions publiques, il déplorait que cet effet d’annonce ne soit pas accompagné de la mise à disposition de moyens.

Je constate par ailleurs dans mon entourage le caractère polémique de l’intérêt de ce type de mesure. Beaucoup de professionnels de la fonction RH semblent craindre que ce plan connaisse une issue similaire à celui lié à la prévention des risques liés à la grippe H1N1.

Vous êtes praticien(ne) dans ce domaine ? Faites-nous part de votre opinion en postant un commentaire à cet article ou en m’adressant votre témoignage qui sera publié.

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Pour la suite de ce dossier « Plan de formation et psychologie sociale », Vendredi 11/12/09, vous lirez le témoignage de Nadine Gennari qui témoignera sur les points forts des psy (chosociologues) pour la conception, l’animation et l’évaluation de formations à l’acquisition de connaissances et au développement de la performance.

Son témoignage mettra l’accent sur l’intérêt de recourir à un psy (chosociologue) pour l’animation et l’évaluation de la formation.

Nadine Gennari
Psychologue Sociale, Consultante-Formatrice spécialisée en développement de performances et projets de Formation.
nad.gennari@gmail.com

Du même auteur :
Divan psy du vendredi 30/10/09 : Nadine Gennari a la parole

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Articles déjà publiés dans cette rubrique :

• Divan psy du vendredi 04/12/09 : Florence Roussel a la parole

• Divan   psy du vendredi 27/11/09 : Plan de formation et psychologie sociale (2nde   partie)

• Divan psy du vendredi 20/11/09 : Audrey Julie évoque la thérapie par le rire

• Divan psy du vendredi 13/11/09 : Plan de formation et psychologie sociale (1ère partie)

• Divan psy du vendredi 06/11/09 : focus sur l’observation !

• Divan psy du vendredi 30/10/09 : Nadine Gennari a la parole

• Divan psy du vendredi 16/10/09 : Hélène Lampin a la parole

• Divan psy du vendredi 09/10/09 : Philippe Sorstein a la parole

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La finalité de la gestion des ressources humaines à laquelle appartient la gestion de la formation peut se résumer ainsi :

1. Disposer à temps
2. En effectifs suffisants
3. Et en permanence
4. De personnes compétentes et motivées
5. Pour effectuer le travail nécessaire
6. En les plaçant dans une situation de valoriser leurs talents
7. Avec un niveau élevé de performance et de qualité
8. A un coût salarial compatible avec les objectifs économiques
9. Et dans le climat social le plus favorable possible

Ce postulat étant admis, il est aisé de percevoir à quel point le plan de formation peut contribuer à ces objectifs, à condition bien sûr de ne pas percevoir la formation comme étant une pure et simple obligation légale et fiscale.

Chers lecteurs, sachez que, très jeune, je me suis passionnée pour le domaine de la formation (ingénierie, animation, évaluation et gestion) parce que je pensais naïvement qu’il suffisait de croire en ces idéaux pour que ceux-ci trouvent une application concrète au sein de l’entreprise.

Je ne dis pas qu’il faille impérativement posséder le titre de psy pour procéder comme évoqué dans ce dossier, simplement, j’attire votre attention sur le fait que certaines disciplines de la psychologie nous permettent de nous former à cela.

En toute logique, les psychologues et plus particulièrement les psychosociologues peuvent garantir (parce qu’ils sont formés et entraînés à cela), par leur intervention :

1. La bonne maîtrise et mise en œuvre de l’ensemble des processus concernés par la formation au sens large :

• Le processus animer, enseigner, apprendre à apprendre dans la prise (avec leurs objectifs cognitifs, affectifs et psychomoteurs).
• Le processus appliquer (après la formation).
• Le processus analyser (évaluation de la situation avant formation, des résultats intermédiaires, des résultats de la formation, de la stratégie de formation mise en œuvre).

2. Le respect des objectifs suivants :

• La formation ne doit pas être utilisée à des fins technocratiques et les dirigeants ne doivent pas se désintéresser d’elle,
• Le dialogue entre la direction, les manager, les salariés et les membres du service de gestion de la formation doit permettre l’utilisation d’un langage commun pour ce qui est de la définition de la stratégie de formation et le suivi, en pleine synergie, de son fil conducteur, le plan de formation.
• Le passage d’une logique de gestion (où la formation est perçue comme une obligation légale) à une logique managériale (où la formation permet d’analyser des situations, d’aider la prise de décisions et finalement contribue à l’efficacité économique de l’entreprise) doit être opéré.
• La mise sous contrôle des 5 conditions de réussite :
  1. L’adéquation formation proposées-demandées-suivies/besoins.
  2. La nature du processus de décision, et notamment l’articulation du plan de formation avec les objectifs opérationnels et personnels.
  3. Le processus de production de la formation et/ou l’achat de programmes de formation (qualité technique des actions de formation).
  4. Le suivi et le contrôle (tableaux de bord de suivi et reporting à la direction des ratios et indicateurs de gestion).
  5. La visibilité des résultats et leur mode de communication au sein de l’entreprise.
• La qualité de l’évaluation des compétences acquises et de la mesure de leur utilisation en situation de travail.

Méthodologie d’analyse des besoins

Il faut distinguer :

• Les besoins d’apprentissage, issus d’un décalage entre une situation donnée imparfaite et une situation meilleure en tenant compte des obstacles du passage de l’une à l’autre,
• Les besoins de formation qui découlent de la réponse aux 5 questions suivantes :

1. Quelle est la performance actuelle ?
2. Quels sont les savoirs et attitudes actuels ?
3. Quelle est la performance idéale ?
4. Quels sont les savoirs et attitudes idéals ?
5. Quels sont les meilleurs moyens pour réduire l’écart ?

On prendra également en compte les questions économiques, financières et stratégiques de la formation et l’on se demandera dans quelle mesure elle prépare au futur, aux changements dans l’organisation.

Les méthodes d’identification des besoins

1 Les méthodes centrées sur les besoins de compétences de l’organisation

• L’analyse des compétences requises par un poste
• La méthode matricielle
• L’étude des besoins par l’analyse de performance
• La méthode par vérification des hypothèses
• L’étude des besoins liés à un emploi nouveau

2 Les méthodes centrées sur l’expression des attentes d’un individu et des groupes

• Les bilans de compétences
• Les enquêtes par entretien
• Les enquêtes par questionnaire
• Les groupes participatifs
• Les entretiens professionnels

3 Les méthodes accompagnant le changement d’une organisation

• La formation comme lieu d’expression des besoins nouveaux
• La formation-action

Les techniques d’identification des besoins

• Le questionnaire, l’interview, l’entretien, l’observation directe et active.
• Les comités professionnels de formation.
• Les expériences pilotes ou ateliers.

Une fois identifiés, les besoins de formation doivent être transformés en objectifs. Ils permettront de mobiliser les ressources pédagogiques vers un but bien concret, de vérifier les progrès accomplis, de mesurer le succès de la formation.

Approches de la formation

1. Approche Rogerienne (ou pédagogie de la formation) :
   Etre à l’écoute, empathique, faire confiance aux apprenants qui sont co-responsables de leur formation.
   Respecter l’apprenant, prendre en compte son vécu, ses sentiments.
   Le formateur est un facilitateur.
2. Approche de la Gestalt (ou pédagogie assertive) :
   Le formateur est responsable de la formation. Il guide voire dirige. Apprendre signifie ici acquérir ce qui est nécessaire, chacun ayant des besoins particuliers. La réflexion doit être poussée aussi loin que possible y compris par les conflits ou les confrontations, sources de créativité. C’est la pédagogie de l’ici et maintenant, de la remise en cause et le formateur est fondé à prendre position.
3. Approche de Farrelly (ou pédagogie provocatrice) :
   Le postulat est que personne ne sait mais que chacun peut découvrir.
   Le formateur doit provoquer la réflexion des apprenants par l’affirmation, la contradiction, l’exagération, la simplification, l’affirmation non justifiée, la non réponse aux questions voire le sarcasme.

Facteurs clés de la réussite du management de la formation

• Une bonne identification du besoin. Un choix judicieux des personnes à former, l’homogénéité des groupes (niveau et motivation).
• Une synchronisation entre la formation et la possibilité d’appliquer les connaissances acquises (la formation doit être pratiquée ni trop tôt, ni trop tard).
• Une qualité pédagogique (programmes, méthodes, moyens…)
• Le partage, par tous, du même point de vue sur les résultats attendus.

Lire la première partie de ce dossier.

Sources utiles pour aller plus loin

• P. Casse, « La formation performante »
• S. Coureau, « Les outils de base du formateur – supports et parole »
• I. Feuillette, « Le nouveau formateur – Comment préparer, animer et évaluer une action de formation »
• A. Meignant, « Manager la formation »
• D. Noyé, J. Piveteau, « Guide pratique du formateur – concevoir, animer et évaluer une formation »

A bientôt pour la suite…

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Rappel des objectifs de cette rubrique

1. Mettre en valeur l’intérêt des missions exercées par des psychologues sociaux, psychologues du travail et/ou psychothérapeutes pour le traitement de dysfonctionnements organisationnels ou bien l’accompagnement de changements positifs et durables en entreprise.
2. Proposer de nouveaux modes de gestion et d’optimisation du capital humain au sein des entreprises sous la forme de témoignages de spécialistes.
3. « Vulgariser » les objectifs, méthodes, techniques d’intervention des psy praticiens en entreprise.
4. Proposer des experts par domaine d’intervention et faciliter la mise en relation des entreprises et des psy.

Cliquez sur ce lien pour Me Contacter – M’adresser un cahier des charges – Être publié sur ce blog
© Carole BLANCOT – caroleblancot@yahoo.fr – 06.50.26.65.17

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Rapport entre Plan de formation et psychologie sociale (1^ère partie)

Mes collègues et supérieurs hiérarchiques m’ont systématiquement interrogée sur ce qui pouvait justifier mon appétence pour la gestion des ressources humaines d’une manière générale et pour la gestion de la formation professionnelle tout particulièrement.

Lorsqu’ils découvraient la nature de ma formation initiale, ils ressentaient le besoin de m’entendre m’exprimer sur mes motivations et mes capacités, par simple curiosité ou bien par défi, pour mesurer ce qu’un psy pourrait bien apporter de différent. Je me suis toujours prêtée à l’exercice avec enthousiasme.

Si j’ignore le contenu pédagogique des autres troisièmes cycles que celui que j’ai suivi (DESS de gestion des ressources humaines par exemple), je prends résolument toujours beaucoup de plaisir de transmettre mes savoirs et à manager par l’exemple. Ce phénomène est-il lié à ma formation initiale, à ma personnalité ou bien à la place du psy en France ? Je n’ai pas d’autre réponse que celle qui suit. A vous d’en juger.

Le saviez-vous ?

Les psy en herbe, acquièrent en maîtrise et en DESS de psychologie sociale, un ensemble de savoirs et de compétences destinées à être utiles au sein des entreprises en matière d’ingénierie, d’animation, d’évaluation et de gestion administrative de la formation professionnelle.

En effet, le management de la formation est une mission étendue qui répond à des enjeux et objectifs significatifs d’ordre financiers, organisationnels, pédagogiques, psychologiques/cognitifs, managériaux…

Cette activité implique le recensement et le traitement (idéalement la prise en compte) des besoins individuels et collectifs.

En amont de la définition du plan de formation, généralement sont réalisés les entretiens individuels et professionnels pour le recensement des besoins exprimés par les individus mais aussi leurs managers et la direction. La gestion de la formation est aussi étroitement liée à la GPEC.

Lorsqu’il est question d’entretiens, de compétences, d’évaluation, de formation, il est question de l’individu, de ses apprentissages, de son fonctionnement cognitif, parfois de psychomotricité, généralement d’affectivité, de comportements professionnels, de productivité individuelle mais aussi d’efficience collective et donc de dynamique de groupe.

A mon sens, la psychologie trouve ici en conséquence, un champ d’application de prédilection.

La formation est un domaine extrêmement réglementé, tout autant que l’est la gestion de la paie et la production des bulletins de salaire. Pour autant, le résultat de l’activité de gestion de la formation n’est pas aussi matérialisé que ne l’est l’activité de production de bulletins de paie. En effet, dans le premier cas, l’on (co)-produit du savoir, des valeurs, des attitudes et des compétences et dans l’autre l’on produit mensuellement un document à valeur juridique. Dans le premier cas, il est question de lettres et d’interactions, dans l’autre, il s’agit de chiffres et de modalités de distribution. J’ai toujours préféré m’engager idéologiquement dans la première voie, sans délaisser le besoin plutôt « primaire » associé à la seconde option.

Depuis 1971, date à laquelle les obligations administratives et fiscales ont fait l’objet d’une première loi, la formation professionnelle est aussi perçue comme une activité ‘libératoire’ de versements obligatoires à la DGI (Direction Générale des Impôts).

Pour autant, il est admis de considérer que l’élaboration d’un plan de formation peut être une activité stratégique pour l’entreprise soumise à la condition d’une bonne coordination et coopération entre la direction générale, les responsables des ressources humaines, les managers, les individus et les formateurs (ou les organismes qu’ils représentent). L’utilité de ce chaînage est parfois sous-estimée dans les entreprises, du moins celles que j’ai visitées.

J’ai systématiquement dû, lorsque j’intervenais pour la définition du plan de formation de l’année à venir, rappeler que le budget obligatoire, non consommé par l’entreprise qui me missionnait, le serait sans doute par ses propres concurrents.

Subitement, lorsqu’à la menace de la non utilisation des fonds propres de l’entreprise (au profit du développement de ses salariés), s’ajoutait celle de l’optimisation des subventions accordées par les OPCA de branche à ses concurrents, je constatais une réelle motivation de la direction pour que le plan de formation ne soit ni excédentaire, ni déficitaire. Le véritable travail pouvait alors commencer.

Le champ de réflexion et d’action offert au psychosociologue et l’enjeu de ce dernier est de comprendre les raisons pour lesquelles le chaînage entre les différents acteurs (direction, manager, RRH, salarié, formateur/organisme) n’est, au pire, pas opérant ou au mieux pas optimisé, et de proposer des démarches adaptées à la résolution du problème.

Définition plutôt « fiscale » du plan de formation

L’élaboration du plan de formation est une activité qui se déroule chaque année et ce, dans toutes les entreprises, le plus souvent en fin d’année (de septembre à fin décembre). Lors de l’élaboration du plan de formation, la consultation du comité d’entreprise (quand il existe et, à défaut, des délégués du personnel) est obligatoire.

Le plan de formation regroupe l’ensemble des actions de formation (internes ou externes à l’entreprise) et de bilan de compétences décidées par l’employeur, éventuellement sur proposition des salariés ou des représentants du personnel.

Une entreprise, quelle que soit sa taille ou sa structure juridique, est donc libre de mettre ou de ne pas mettre en œuvre des actions de formation ou de bilan de compétences.

Cependant, l’employeur doit participer au financement de la Formation Professionnelle Continue. Cette obligation est une incitation à organiser la formation des salariés puisque la mise en place d’un plan de formation est l’une des modalités permettant à l’employeur de s’acquitter de son obligation légale.

A bientôt pour la suite…

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