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[Entre parenthèse, j'ai été fière de moi de réussir à terminer mes slides la veille, soit 18h avant le début de la conférence (une fois n'est pas coutume).]
J’invite les participants d’hier soir à poursuivre nos échanges sur ce blog en postant un commentaire auquel je me ferai une joie de répondre ou bien sur le réseau de leur choix (cf. mes coordonnées dans le slideshow).
Conférence-débat « Marketing des Ressources Humaines »
« Pour convaincre les recruteurs, il faut apprendre à vous vendre », entendent régulièrement les chercheurs d’emploi. L’entreprise est désormais logée à la même enseigne alors que le marché du travail se tend. De plus en plus, pour attirer et conserver les meilleurs profils, l’entreprise doit se vendre, charmer avec sa politique RH. Et qui dit vente, dit marketing »
Le Club RH de l’ISC Parisa choisi de consacrer sa première conférence-débat au thème du « Marketing des Ressources Humaines ». Nous chercherons à y développer plus particulièrement la problématique de « l’intégration de la Génération Y dans les entreprises ».
Cet événement aura lieu jeudi 20 mai
dans les murs de l’amphithéâtre de l’ISC Paris (ISC 2 Amphi bleu). Accueil des participants à 19h30 et début de la conférence à 20h00.
Pour des raisons logistiques, le nombre de places est limité. Nous vous remercions de vous inscrire dès maintenant, à l’aide du liens ci-joint : http://ht.ly/1J11o
Au programme :
La présentation du thème de la conférence précédera les interventions de nos trois invités qui partageront tour à tour avec nous un condensé de l’expérience qu’ils ont acquise dans le domaine du Marketing des RH :
Ahmed DAMMAK, Professeur Responsable du Département Stratégie & Management chez le Groupe ESC Troyes (Troyes), dont les recherches portent essentiellement sur « l’intuition et la prise de décision stratégique » et « l’évolution des métiers », ouvrira les débats en présentant les interactions existant entre « la stratégie RH et la Génération Y ».
Carole BLANCOT, Responsable Communication & Marketing chez ACT-ON, Cabinet de conseil RH & SIRH (Neuilly-sur-Seine), abordera ensuite la problématique du « recrutement des salariés de la Génération Y », notamment à travers les prismes de « l’utilisation des réseaux sociaux » et du « développement de l’image de marque interne/externe de l’employeur ».
Sandrine DEVILLE, Dirigeante d’EPICENE, le Cabinet de conseil RH & Recrutement (Montmorency) qu’elle a créé après avoir été DRH chez CAMCA (Paris), développera le thème de « la fidélisation des salariés de la Génération Y » en posant les questions suivantes : « comment développer l’implication chez les salariés de la génération Y ? », et « comment transformer la formation en entreprise en un véritable outil de fidélisation ? »
Suite aux échanges de questions réponses entre l’auditoire et nos invités, un cocktail viendra clôturer en toute convivialité les débats soulevés par cette première conférence organisée par le Club RH de l’ISC Paris.
Venez nombreux (ses) !
L’équipe du Club RH de l’ISC paris
Ps : Pour des raisons logistiques, le nombre de places est limité. Inscrivez vous maintenant à l’aide du liens ci-joint :http://ht.ly/1J11o
Sur le site TECHtoctv, un projet de tournage intitulé « Le 2.0 contre le stress au travail, une histoire pour les bisounours ? » est en cours de préparation.
Autrement dit, tandis que les risques psychosociaux sont décortiqués dans les entreprises (y compris dans celles dans lesquelles les cadres sautent par les fenêtres ou se poignardent en réunion devant leur supérieur et collègues), la question posée est celle-ci : Le management 2.0 permettra-t-il de rétablir le lien social dans les organisations et de rendre au travail, le sens qu’il aura perdu ?
La fonction RH peut s’appuyer sur l’essor des technologies et des possibilités permises par le développement des usages d’internet. Les bénéfices de ces outils sont régulièrement rappelés dans les salons de prestataires RH et dans la presse spécialisée. Ils permettraient d’optimiser en quelques clics les tâches répétitives à faible valeur ajoutée et d’investir des domaines qui font de la fonction RH un axe stratégique pour l’entreprise : gestion des talents, développement des compétences et e-learning, innovation et gestion participative, etc. Au contact du web, les gestionnaires paie deviendraient donc des experts RH consacrant davantage de temps à l’accompagnement qualitatif des collaborateurs qu’à l’administration de leurs congés…
La traduction du concept à la réalité du terrain n’est malheureusement pas si évidente [...]
Avant de vanter les mérites des technologies 2.0, blogs, wikis, RSS, et autres Facebook des RH, les prestataires et les décideurs d’entreprise devraient faire en sorte que les acteurs RH s’approprient ceux des anciennes. Car l’informatique n’a pas toujours fait bon ménage avec le social.
Les technologies appliquées aux RH et une organisation des compétences plus agile contribuent au passage à une fonction plus stratégique. Encore faut-il que les acteurs eux-mêmes de la fonction Ressources Humaines acceptent les transformations de pouvoir et les changements de rôles que cette évolution entraîne.
Le rôle du leader [est] d’indiquer une direction et d’inciter ses collaborateurs à la suivre. Mais au-delà de la direction à suivre, le travail fait sens différemment pour chacun. Pour paraphraser la philosophe D. Méda, le travail fait sens dans trois directions.
1° direction – le travail, facteur de production : en échange du lien de subordination, le travail procure un salaire qui permet d’assouvir les besoins primaires (se nourrir, se vêtir, se loger…).
2° direction – le travail, facteur de socialisation : en échange du respect d’un rôle et de certaines règles de fonctionnement en collectif, le travail procure un statut sociétal et du lien social.
3° direction – le travail, facteur de réalisation existentielle : en donnant une occupation à laquelle on donne un sens tout à fait intime et personnel, le travail contribue à donner un sens à la vie au travail et à la vie tout court. Le travail donne d’ailleurs un sens à la vie de chacun par dépendance ou par contre-dépendance : par dépendance, quand le travail est le facteur de réalisation principal de l’individu ; par contre-dépendance quand le travail lui permet de se réaliser ailleurs que dans le travail, dans sa vie associative par exemple.
Négliger voire nier l’une ou l’autre de ces dimensions dans l’organisation, c’est réduire le sens au travail qu’y trouvent les salariés, c’est obérer leur potentiel de création de valeur et c’est accroître leur tension psychique. Connaître ce qui fait sens pour les acteurs sociaux et le conjuguer avec les valeurs de l’entreprise, c’est donner du sens à leur travail et accroître leur bien-être. »
Vous avez des commentaires, des idées, des avis à formuler ?
Vous pouvez réagir en devant membre de la communauté TECHtoctv ou en postant un commentaire au pied de cet article !
« Quelles sont les nouvelles problématiques auxquelles les entreprises doivent faire face pour recruter et comment peuvent-elles réussir leurs communications de recrutement ? »est la question à laquelleLudovic D’AUBERT souhaite répondre en rédigeant actuellement un mémoire sur « La communication de recrutement ».
C’est dans ce cadre qu’il m’a rencontrée pour m’interviewer. Vous trouverez ci-après le compte de nos échanges.
Sa recherche a pour but de :
Comprendre le marché de la communication de recrutement.
Déterminer les facteurs clefs de succès pour réussir une campagne de recrutement.
Etudier l’impact de l’image d’une entreprise sur sa capacité à séduire des postulants.
Définir un modèle type de communication de recrutement pouvant aider les entreprises sur des problématiques de recrutement.
[Oyé chers ami(e)s, lecteurs, contacts et confères psy, ce billet convient tout autant à mon premier qu'à mon second blog puisqu'il traite du capital humain ainsi que des outils - en mode SaaS - et techniques (pédagogiques) de prévention du stress au travail !].
Puisquej’ysuisabonnée, puisquej’aitrouvé le thèmeintéressantavecun titre accrocheur, etpuisqueenfin le billetneprésentait pas lescaractéristiquesd’unegrossetartinedetexte (comme on a hélas encore tropsouventl’occasiond’en lire surViadeo, trufféesdanscertainscasdefautesde frappe, desyntaxeoud’orthographe… bref, pardonnez-moi jedigresse), j’aicliqué pour en savoir plus.
J’aieu le plaisirdedécouvriruneplaquetteintéressanteetd’ytrouverunrésumédequelques bonnesraisons pour prévenir le stress au travail.
Comment ?
Par unaudit de performance sociale (donnant lieu à la formalisation debaromètres) et par uneintervention/formation (avecunaccompagnementindividuel).
Jen’auraisjamaisimaginéqu’enFrance, « le coûtdu stressreprésenterait4% du PIB (rapport Nasse-Legeron,2008) » ! Ainsi, jedéduisde la lecture decetteplaquetteetduPIB 2008 indiqué par Wikipédia, que le stress aura coûté78 miliardsd’euros en 2008 !
M@rs-labrappelleune cause probable du stress au travail, à laquellenotreoreille est de plus en plus coutumière :
Selon l’agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, le stress au travail « naît de la perception dudéséquilibre, que peut avoir unindividu, entre des contraintes externes qui lui sont imposées, et ses propres ressources qu’il estime pouvoir mobiliser pour y faire face. »
A l’occasion du Conseil d’Orientation sur les Conditions de travail du 9 octobre 2009, Xavier Darcos a souhaité accélérer le processus de transposition de l’accord national interprofessionnel sur le stress du 2 juillet 2008 au niveau le plus opérationnel, celui des entreprises, en invitant ces dernières, lorsque leur effectif dépasse 1000 salariés, à engager des négociations, un diagnostic et/ou un plan d’action au plus tard le 1er février 2010.
La présente carte dresse un premier bilan de cette action. Elle sera régulièrement mise à jour durant toute l’année 2010 et permettra de suivre l’évolution des négociations ainsi que des progrès réalisés. Elle constituera, à ce titre, l’un des indicateurs du Plan santé au travail 2010-2014 en matière de prévention des risques psychosociaux.
Notre liste comprend 1500 entreprises de plus de 1000 salariés. Sur ces 1500, 600 n’ont pas répondu. Je vais donc baser mes calculs sur les 900 entreprises qui se sont manifestées. 33% (soit 294 entreprises) des répondantes se situent dans le vert (soit 20% si l’on raisonne sur les 1500). Ce sont celles qui ont négocié un accord de fond et de méthode ou sont déjà mûres pour travailler sur le dispositif d’accompagnement. Certaines d’entre elles ont même déjà un plan d’action concerté, 55% (489 entreprises) des sociétés répondantes se placent dans l’orange. Cela signifie qu’elles ont engagé le processus, sont en cours de diagnostic ou de définition du plan d’action. Ce groupe a vocation à passer en vert dans les prochains mois. Beaucoup d’accords devraient être signés fin février, et courant mars. 12% des répondantes se situent dans le rouge. Nous allons les relancer, leur demander pourquoi elles ne se préoccupent pas davantage de ce sujet. Nous adoptons la même démarche auprès des 600 entités qui ne se sont pas manifesté du tout (le taux de rouge monte à 47% si l’on inclut celles qui n’ont pas répondu mais dont on ne sait rien à ce jour).
Figurent sur cette liste les entreprises qui ont déclaré avoir signé un accord de fond ou de méthode ainsi que celles qui ont engagé un plan d’action concerté, impliquant les organisations syndicales et/ ou les représentants du personnel.
Figurent sur cette liste les entreprises qui ont déclaré avoir engagé une ou plusieurs réunions de négociation d’un accord de fond ou de méthode sans qu’il y ait eu signature ainsi que les entreprises qui ont engagé des discussions avec les représentants du personnel sur un projet de diagnostic et/ou plan d’action.
Figurent sur cette liste les entreprises qui ont répondu négativement au questionnaire du ministère et n’ont apporté aucun élément permettant de constater un engagement de négociation ou d’action sur le stress ainsi que toutes les entreprises qui n’ont pas demandé de mot de passe pour répondre au questionnaire ou n’ont pas validé ce dernier.
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Je m’adresse à mes confrères psychologues amenés à intervenir en entreprise au profit de la gestion du capital humain et les invite à nous faire partager leur réflexion, travaux et natures d’intervention en la matière.
Pour faire suite à ma publication de cet article sur mon premier blog, j’ai reçu le premier témoignage d’un psychologue du travailqui a construit un dispositif pilote deprévention des risques psychosociaux, initié par cinq hôpitaux parisiens. Il m’apprenait qu’il a été mis fin à son intervention, quelques mois seulement avant son terme, pour des raisons budgétaires mais aussi parce qu’aucun compromis inter établissements n’avait été trouvé pour assurer son détachement.
Pour ce qui concerne ces institutions publiques, il déplorait que cet effet d’annonce ne soit pas accompagné de la mise à disposition de moyens.
Je constate par ailleurs dans mon entourage le caractère polémique de l’intérêt de ce type de mesure. Beaucoup de professionnels de la fonction RH semblent craindre que ce plan connaisse une issue similaire à celui lié à la prévention des risques liés à la grippe H1N1.
Vous êtes praticien(ne) dans ce domaine ?Faites-nous part de votre opinion en postant un commentaire à cet article ou en m’adressant votre témoignage qui sera publié.
Pour la suite de ce dossier « Plan de formation et psychologie sociale », Vendredi 11/12/09, vous lirez le témoignage de Nadine Gennari qui témoignera sur les points forts des psy (chosociologues) pour la conception, l’animation et l’évaluation de formations à l’acquisition de connaissances et au développement de la performance.
Son témoignage mettra l’accent sur l’intérêt de recourir à un psy (chosociologue) pour l’animation et l’évaluation de la formation.
Nadine Gennari
Psychologue Sociale, Consultante-Formatrice spécialisée en développement de performances et projets de Formation. nad.gennari@gmail.com
Vous êtes psychologue social, psychologue du travail et/ou psychothérapeute intervenant en entreprise en faveur de la gestion ducapital humainet souhaitez être publié dans la rubrique du divan psy du vendredi ?
Vous êtes psychologue social, psychologue du travail et/ou psychothérapeute intervenant en entreprise en faveur de la gestion ducapital humainet souhaitez être publié dans la rubrique du divan psy du vendredi ?
La finalité de la gestion des ressources humaines à laquelle appartient la gestion de la formationpeut se résumer ainsi :
1. Disposer à temps 2. En effectifs suffisants 3. Et en permanence 4. De personnes compétentes et motivées 5. Pour effectuer le travail nécessaire 6. En les plaçant dans une situation de valoriser leurs talents 7. Avec un niveau élevé de performance et de qualité 8. A un coût salarial compatible avec les objectifs économiques 9. Et dans le climat social le plus favorable possible
Ce postulat étant admis, il est aisé de percevoir à quel point le plan de formation peut contribuer à ces objectifs, à condition bien sûr de ne pas percevoir la formationcomme étant une pure et simple obligation légale et fiscale.
Chers lecteurs, sachez que, très jeune, je me suis passionnée pour le domaine de la formation (ingénierie, animation, évaluation et gestion) parce que je pensais naïvement qu’il suffisait de croire en ces idéaux pour que ceux-ci trouvent une application concrète au sein de l’entreprise.
Je ne dis pas qu’il faille impérativement posséder le titre de psypour procéder comme évoqué dans ce dossier, simplement, j’attire votre attention sur le fait quecertaines disciplines de la psychologienous permettent de nous former à cela.
En toute logique, les psychologueset plus particulièrement les psychosociologues peuvent garantir(parce qu’ils sont formés et entraînés à cela), par leur intervention :
1. La bonne maîtrise et mise en œuvre de l’ensemble des processus concernés par la formation au sens large :
Le processus animer, enseigner, apprendre à apprendredans la prise (avec leurs objectifs cognitifs, affectifs et psychomoteurs).
Le processus appliquer (après la formation).
Le processus analyser (évaluation de la situation avant formation, des résultats intermédiaires, des résultats de la formation, de la stratégie de formation mise en œuvre).
2. Le respect des objectifs suivants :
La formation ne doit pas être utilisée à des fins technocratiqueset les dirigeants ne doivent pas se désintéresser d’elle,
Le dialogueentre la direction, les manager, les salariés et les membres du service de gestion de la formation doit permettre l’utilisation d’un langage commun pour ce qui est de la définition de la stratégie de formation et le suivi, en pleine synergie, de son fil conducteur,le plan de formation.
Le passage d’une logique de gestion (où la formation est perçue comme une obligation légale) à une logique managériale (où la formation permet d’analyser des situations, d’aider la prise de décisions et finalement contribue à l’efficacité économique de l’entreprise) doit être opéré.
La mise sous contrôle des 5 conditions de réussite :
La nature du processus de décision, et notamment l’articulation du plan de formation avec les objectifs opérationnels et personnels.
Le processus de production de la formation et/ou l’achat de programmes de formation (qualité technique des actions de formation).
Le suivi et le contrôle (tableaux de bord de suivi et reporting à la direction des ratios et indicateurs de gestion).
La visibilité des résultats et leur mode de communication au sein de l’entreprise.
La qualité de l’évaluation des compétences acquiseset de la mesure de leur utilisation en situation de travail.
Méthodologie d’analyse des besoins
Il faut distinguer :
Les besoins d’apprentissage, issus d’un décalage entre une situation donnée imparfaite et une situation meilleure en tenant compte des obstacles du passage de l’une à l’autre,
Les besoins de formationqui découlent de la réponse aux 5 questions suivantes :
Quelle est la performance actuelle ?
Quels sont les savoirs et attitudes actuels ?
Quelle est la performance idéale ?
Quels sont les savoirs et attitudes idéals ?
Quels sont les meilleurs moyens pour réduire l’écart ?
On prendra également en compte les questions économiques, financières et stratégiques de la formation et l’on se demandera dans quelle mesure elle prépare au futur, aux changements dans l’organisation.
Les méthodes d’identification des besoins
1 Les méthodes centrées sur les besoins de compétences de l’organisation
L’analyse des compétences requises par un poste
La méthode matricielle
L’étude des besoins par l’analyse de performance
La méthode par vérification des hypothèses
L’étude des besoins liés à un emploi nouveau
2 Les méthodes centrées sur l’expression des attentes d’un individu et des groupes
Les bilans de compétences
Les enquêtes par entretien
Les enquêtes par questionnaire
Les groupes participatifs
Les entretiens professionnels
3 Les méthodes accompagnant le changement d’une organisation
La formation comme lieu d’expression des besoins nouveaux
La formation-action
Les techniques d’identification des besoins
Le questionnaire, l’interview, l’entretien, l’observation directe et active.
Les comités professionnels de formation.
Les expériences pilotes ou ateliers.
Une fois identifiés, les besoins de formation doivent être transformés en objectifs. Ils permettront de mobiliser les ressources pédagogiques vers un but bien concret, de vérifier les progrès accomplis, de mesurer le succès de la formation.
Approches de la formation
Approche Rogerienne (ou pédagogie de la formation) : Etre à l’écoute, empathique, faire confiance aux apprenants qui sont co-responsables de leur formation.
Respecter l’apprenant, prendre en compte son vécu, ses sentiments.
Le formateur est un facilitateur.
Approche de la Gestalt (ou pédagogie assertive) : Le formateur est responsable de la formation. Il guide voire dirige. Apprendre signifie ici acquérir ce qui est nécessaire, chacun ayant des besoins particuliers. La réflexion doit être poussée aussi loin que possible y compris par les conflits ou les confrontations, sources de créativité. C’est la pédagogie de l’ici et maintenant, de la remise en cause et le formateur est fondé à prendre position.
Approche de Farrelly (ou pédagogie provocatrice) : Le postulat est que personne ne sait mais que chacun peut découvrir.
Le formateur doit provoquer la réflexion des apprenants par l’affirmation, la contradiction, l’exagération, la simplification, l’affirmation non justifiée, la non réponse aux questions voire le sarcasme.
Facteurs clés de la réussite du management de la formation
Une bonne identification du besoin. Un choix judicieux des personnes à former, l’homogénéité des groupes (niveau et motivation).
Une synchronisation entre la formation et la possibilité d’appliquer les connaissances acquises (la formation doit être pratiquée ni trop tôt, ni trop tard).
Une qualité pédagogique (programmes, méthodes, moyens…)
Le partage, par tous, du même point de vue sur les résultats attendus.
S. Coureau, « Les outils de base du formateur – supports et parole »
I. Feuillette, « Le nouveau formateur – Comment préparer, animer et évaluer une action de formation »
A. Meignant, « Manager la formation »
D. Noyé, J. Piveteau, « Guide pratique du formateur – concevoir, animer et évaluer une formation »
A bientôt pour la suite…
————–
Appel à contributions
Vous êtes psychologue social, psychologue du travail et/ou psychothérapeute intervenant en entreprise en faveur de la gestion du capital humain et souhaitez être publié dans la rubrique du divan psy du vendredi ?
Vous êtes, en entreprise, confronté à une difficulté et souhaitez recueillir le premier avis d’un PSY expert de votre question et/ou missionner un expert de votre problématique ? Contactez-moi !
Rappel des objectifs de cette rubrique
Mettre en valeur l’intérêt des missions exercées par des psychologues sociaux, psychologues du travail et/ou psychothérapeutes pour le traitement de dysfonctionnements organisationnels ou bien l’accompagnement de changements positifs et durables en entreprise.
Proposer de nouveaux modes de gestion et d’optimisation du capital humain au sein des entreprises sous la forme de témoignages de spécialistes.
« Vulgariser » les objectifs, méthodes, techniques d’intervention des psy praticiens en entreprise.
Proposer des experts par domaine d’intervention et faciliter la mise en relation des entreprises et des psy.
Rapport entre Plan de formation et psychologie sociale (1ère partie)
Mes collègues et supérieurs hiérarchiques m’ont systématiquement interrogée sur ce qui pouvait justifier mon appétence pour la gestion des ressources humaines d’une manière générale et pour la gestion de la formation professionnelle tout particulièrement.
Lorsqu’ils découvraient la nature de ma formation initiale, ils ressentaient le besoin de m’entendre m’exprimer sur mes motivations et mes capacités, par simple curiosité ou bien par défi, pour mesurer ce qu’un psy pourrait bien apporter de différent. Je me suis toujours prêtée à l’exercice avec enthousiasme.
Si j’ignore le contenu pédagogique des autres troisièmes cycles que celui que j’ai suivi (DESS de gestion des ressources humaines par exemple), je prends résolument toujours beaucoup de plaisir de transmettre mes savoirs et à manager par l’exemple. Ce phénomène est-il lié à ma formation initiale, à ma personnalité ou bien à la place du psy en France ? Je n’ai pas d’autre réponse que celle qui suit. A vous d’en juger.
Le saviez-vous ?
Les psy en herbe, acquièrent en maîtrise et en DESS de psychologie sociale, un ensemble de savoirs et de compétences destinées à être utiles au sein des entreprises en matière d’ingénierie, d’animation, d’évaluation et de gestion administrative de la formation professionnelle.
En effet, le management de la formation est une mission étendue qui répond à des enjeux et objectifs significatifs d’ordre financiers, organisationnels, pédagogiques, psychologiques/cognitifs, managériaux…
Cette activité implique le recensement et le traitement (idéalement la prise en compte) des besoins individuels et collectifs.
En amont de la définition du plan de formation, généralement sont réalisés les entretiens individuels et professionnels pour le recensement des besoins exprimés par les individus mais aussi leurs managers et la direction. La gestion de la formation est aussi étroitement liée à la GPEC.
Lorsqu’il est question d’entretiens, de compétences, d’évaluation, de formation, il est question de l’individu, de ses apprentissages, de son fonctionnement cognitif, parfois de psychomotricité, généralement d’affectivité, de comportements professionnels, de productivité individuelle mais aussi d’efficience collective et donc de dynamique de groupe.
A mon sens, la psychologie trouve ici en conséquence, un champ d’application de prédilection.
La formation est un domaine extrêmement réglementé, tout autant que l’est la gestion de la paie et la production des bulletins de salaire. Pour autant, le résultat de l’activité de gestion de la formation n’est pas aussi matérialisé que ne l’est l’activité de production de bulletins de paie. En effet, dans le premier cas, l’on (co)-produit du savoir, des valeurs, des attitudes et des compétences et dans l’autre l’on produit mensuellement un document à valeur juridique. Dans le premier cas, il est question de lettres et d’interactions, dans l’autre, il s’agit de chiffres et de modalités de distribution. J’ai toujours préféré m’engager idéologiquement dans la première voie, sans délaisser le besoin plutôt « primaire » associé à la seconde option.
Depuis 1971, date à laquelle les obligations administratives et fiscales ont fait l’objet d’une première loi, la formation professionnelle est aussi perçue comme une activité ‘libératoire’ de versements obligatoires à la DGI (Direction Générale des Impôts).
Pour autant, il est admis de considérer que l’élaboration d’un plan de formation peut être une activité stratégique pour l’entreprise soumise à la condition d’une bonne coordination et coopération entre la direction générale, les responsables des ressources humaines, les managers, les individus et les formateurs (ou les organismes qu’ils représentent). L’utilité de ce chaînage est parfois sous-estimée dans les entreprises, du moins celles que j’ai visitées.
J’ai systématiquement dû, lorsque j’intervenais pour la définition du plan de formation de l’année à venir, rappeler que le budget obligatoire, non consommé par l’entreprise qui me missionnait, le serait sans doute par ses propres concurrents.
Subitement, lorsqu’à la menace de la non utilisation des fonds propres de l’entreprise (au profit du développement de ses salariés), s’ajoutait celle de l’optimisation des subventions accordées par les OPCA de branche à ses concurrents, je constatais une réelle motivation de la direction pour que le plan de formation ne soit ni excédentaire, ni déficitaire. Le véritable travail pouvait alors commencer.
Le champ de réflexion et d’action offert au psychosociologue et l’enjeu de ce dernier est de comprendre les raisons pour lesquelles le chaînage entre les différents acteurs (direction, manager, RRH, salarié, formateur/organisme) n’est, au pire, pas opérant ou au mieux pas optimisé, et de proposer des démarches adaptées à la résolution du problème.
Définition plutôt « fiscale » du plan de formation
L’élaboration du plan de formation est une activité qui se déroule chaque année et ce, dans toutes les entreprises, le plus souvent en fin d’année (de septembre à fin décembre). Lors de l’élaboration du plan de formation, la consultation du comité d’entreprise (quand il existe et, à défaut, des délégués du personnel) est obligatoire.
Le plan de formation regroupe l’ensemble des actions de formation (internes ou externes à l’entreprise) et de bilan de compétences décidées par l’employeur, éventuellement sur proposition des salariés ou des représentants du personnel.
Une entreprise, quelle que soit sa taille ou sa structure juridique, est donc libre de mettre ou de ne pas mettre en œuvre des actions de formation ou de bilan de compétences.
Cependant, l’employeur doit participer au financement de la Formation Professionnelle Continue. Cette obligation est une incitation à organiser la formation des salariés puisque la mise en place d’un plan de formation est l’une des modalités permettant à l’employeur de s’acquitter de son obligation légale.
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