Étant psychologue du travail et donc en capacité d’être « consultant en recrutement », j’ai été sollicité par un grand groupe pour passer un entretien de recrutement (durée prévue de 2 heures), dans le but d’évaluer mes « compétences » en la matière. Les conditions et le déroulement de cet entretien m’ayant semblé critiquables, j’ai tenu à vous faire partager mon avis de professionnel des ressources humaines sur la question (ayant déjà été recruteur et étant diplômé de psychologie du travail) .

Profil Viadeo d’Ariel SIMONY

Chargé de bilan de compétences – Psychologue

1- L’accueil

+ Je suis accueilli par une hôtesse

- puis dirigé vers une salle d’attente comble sans aucune place assise disponible.

* Je pense déjà que lorsqu’on souhaite recruter quelqu’un, il est important de veiller à le mettre dans de bonnes conditions de départ et que ces conditions d’accueil ne correspondent pas à celles que mon expérience m’a appris à garantir.

2- L’espace temps

• + Le rendez-vous a été pris pour se dérouler à la première heure le lundi matin.
• - Je patiente 20 minutes d’attente et prend donc du retard sur l’activité prévue de ma journée.
• * Quand on considère la ponctualité comme une qualité professionnelle et humaine (parce qu’elle apparait comme le reflet du respect qu’on accorde à la personne), on ne se permet pas de faire attendre une personne durant 20 minutes et qui plus est sans s’excuser par la suite.

3- Le process de recrutement

a) D’une façon globale

• + : Sélection sur CV, entretien téléphonique,entretien en face à face au cours duquel était prévu la passation d’un test (le R200), mise en situation, débriefing.
• - Pas de lettre de motivation demandée. Un entretien téléphonique « bref ». Pas d’échange sur le parcours ni sur les motivations.
• * Déconsidération de la motivation, de la personnalité et du potentiel du candidat ;
• Recrutement sur des critères  »strictement » techniques et factuels ;
• Un process susceptible d’engendrer des risques psychosociaux en cas de mésentente entre le candidat recruté, son manager et l’équipe (est-il besoin de rappeler que ce sujet est une des problématiques très actuelles de l’entreprise ?).

b) D’une façon spécifique

1- Le test de raisonnement : le R200 (1)

• + Objet : Ce test est supposé mesurer et évaluer chez un individu sa capacité à pouvoir « passer rapidement d’un raisonnement à un autre  », sa flexibilité mentale. La théorie étant qu’un sujet faisant preuve de grande flexibilité aura donc certaines facilités et capacités à s’adapter à la nouveauté (capacité de « débrouillardise »), signe d’une bonne souplesse d’adaptation. Ainsi pour résoudre un problème, l’individu faisant preuve d’une grande flexibilité mentale sera en mesure et ce plus que la moyenne des autres individus, d’employer une multitude de stratégies de raisonnement pour arriver à ses fins.
• - Limites de ce test :
  • Pas d’analyse de l’activité stratégique ; la flexibilité est présente mais on ne peut l’évaluer ; impossible de distinguer performance et compétence ; recueil des résultats limité à la performance ; impossible de comprendre les erreurs commises par les sujets ; difficulté à proposer une aide cognitive afin d’aider le sujet à ajuster l’interprétation du problème en fonction des exigences de la tâche ;impossible de distinguer les formes de raisonnement ; pas d’analyse des items dans le manuel.
  • L’étalonnage du test est biaisé à plusieurs niveaux :
    • 625 sujets, dont 72% de femmes, âgés de 18 à 55 ans dont 74% entre 18 et 34 ans et 8.10% de plus de 45 ans.
    • 38% des sujets sont cadres et environ 46% des sujets sont étudiants.
    • = Un effet du sexe sur les performances.
    • = Taille inégale des échantillons.
    • = Un effet de l’âge sur les performances pour le groupe des femmes.
    • = Absence de test a posteriori, d’où interprétation abusive.
    • Temps de passation imposé :
      • = Difficulté pour résoudre tous les items dans le temps imposé
      • = La vitesse de traitement devient une des variables explicatives mais non suffisante
      • = Source de stress
      • Items non ordonnés en par croissance de la difficulté : un sujet qui passe trop de temps sur un item risque d’obtenir une note médiocre ne reflétant pas sa réelle compétence.
      • Les normes ne sont pas fiables et l’outil n’est pas complet pour permettre une évaluation complète des compétences du sujet à raisonner.

(1) En savoir plus sur le R200 et ses biais, par la lecture d’un document publié par l’UFR de Psychologie de l’Université de CAEN.

* Ce test est à utiliser dans des domaines plutôt techniques et ne peut en aucun cas constituer un indicateur « fiable » et suffisant pour le recrutement, qui plus est lorsqu’il s’agit d’évaluer la capacité à recruter.

2- la mise en situation

• + La mise en situation est une technique permettant de placer une personne ou un groupe de personnes dans un contexte visant à simuler une situation précise. La mise en situation a généralement un objectif pédagogique ou d’évaluation.
• + La mise en situation permet comme son nom l’indique de mettre en situation un candidat, face à une situation proche de celle qu’il sera susceptible de rencontrer une fois en poste.
• + Le but est d’observer ses réactions, ses actes pour mieux les comprendre et en déduire si ses comportements professionnels seront adaptés au rôle qui lui sera demandé de tenir.

+ La « mise en situation » est particulièrement appréciée par les candidats. En  effet, ils ont la sensation d’être jugés sur des éléments factuels (contrairement à l’analyse psychologique dont la valeur prédictive est moyenne, voire très faible).

• - Il faut cependant en avoir averti au préalable le candidat afin qu’il se prépare à subir une mise en situation lors de l’entretien. Si il n’en est pas averti, la mise en situation risque de le déstabiliser et de lui faire perdre ses moyens. Elle s’avérerait donc contreproductive et inutile.
• - En outre, « la mise en situation  présente quelques limites. Effectivement, si l’analyse du poste est erronée la « mise en situation sera faussée » et donc inutile.
• - Il faut donc avoir préalablement défini avec précision le profil et former les observateurs et évaluateurs pour que la mise en situation soit la plus performante possible. Une « mise en situation se révèle être onéreuse pour l’entreprise et le candidat. De fait, pour se dernier un important investissement personnel lui sera demandé.
• * Une mise en situation dure au moins une heure et peut durer jusqu’à une journée complète (et non pas 20 minutes avec un temps « aléatoire » de préparation comme ce fut le cas de ce qui m’a été proposé).

• La mise en situation est un outil fiable mais qui doit être utilisé avec nombreuses précautions, notamment la prise en compte :
  • de la durée (20 minutes est une durée beaucoup trop courte),
  • des acteurs (devant être neutre),
  • de l’évaluateur (qui doit être objectif et faire l’usage d’une grille comportant les indicateurs à observer et non pas reposer sur le feed-back de l’évalué !),
  • du profil du candidat (approche relative à sa formation, ses expériences, ses valeurs…).

(2) Source

3- le débriefing

• + C’est l’« entretien, qui suit immédiatement une action concertée, au cours duquel les exécutants rendent compte succinctement du déroulement de celle-ci pour en faire le bilan ». Il s’agit de considérer le candidat sur la base des évaluations passées.

• - Surfocalisation de l’attention du recruteur sur les résultats « négatifs » du test.
• - Considération des résultats « négatifs » de la mise en situation sur la base « privilégiée » de l’autocritique du candidat.

* la finalité du débriefing n’est pas de dévaloriser le candidat mais de considérer avec lui « ses atouts et limites actuels » au regard du poste.

4- La décision

• Le recruteur pense à tort que son processus de recrutement s’effectue sur la base de critères et de résultats « objectifs » (Test de raisonnement R2000 + Mise en situation avec une grille d’évaluation)
• La décision repose sur un process qui comporte plusieurs biais d’évaluation qui ne sont pas pris en compte.
• Les conditions et consignes d’évaluation ne sont pas respectées.

* J’estime avoir observé une catégorisation « stéréotypante » du candidat, une dévalorisation de son potentiel, de ses motivations et de ses compétences réelles.

- Risque psychosocial :

• remise en question « inutile » de l’estime de soi sur la base d’un process de recrutement manquant d’objectivité mais se prétendant pourtant tout à fait « objectif »;
• Il s’agit d’un RECRUTEMENT SUBJECTIF au regard des objectifs du poste et des critères d’évaluation.
• Ce qui est objectivement mesuré n’est pas ce qui est objectivement UTILE à l’accomplissement des missions du poste.

5- Conclusion

Un process de recrutement « à coté de la plaque » et dangereux pour les candidats « fragiles » ou peu avisés de ce qu’est un processus de recrutement de qualité (fiable et objectif).

Vous l’aurez compris je ne rejoindrai pas ce groupe !

6- Mes recommandations

• L’activité de recruteur nécessite une formation de haut niveau (permettant de connaitre le fonctionnement « objectif » et « potentiel » de l’humain au travail) ainsi qu’une expérience significative au sein de l’entreprise « recrutante » (pour connaitre le fonctionnement de son organisation et de ses modes managériaux).
• Le recruté doit connaitre les conditions et consignes d’évaluation avant de s’exposer à une évaluation car celle-ci porte en elle un risque psychosocial considérable. A défaut d’une information préalable le le candidat peut se trouver « amputé » dans son positionnement professionnel et endurer par la suite une souffrance psychique significative voire fatale.
• Avant d’être mis en application, le process de recrutement doit être étudié scrupuleusement, mis en expérimentation et validé scientifiquement par rapport au terrain et au poste étudié.
• Les process de recrutement doivent être critiqués et critiquables pour prévenir tout dysfonctionnement au sein de notre système socioprofessionnel qui nous concerne tous, dans son présent et pour son devenir.
• ALORS AGISSONS……ENSEMBLE. Ma contribution à cet objectif est le partage de ces informations par la publication de cet article.

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Le mot de Carole

Rappelons qu’un test (dont il est fait l’usage pour le recrutement et/ou toute autre situation d’évaluation professionnelle) pour être validé scientifiquement doit avoir fait l’objet d’un protocole de test qui confirme ces 3 critères :

• Le test est fiable.
• Le test est sensible.
• Le test est valide.

= Si la preuve de la satisfaction de ces 3 critères ne vous est pas apportée, abstenez-vous d’utiliser ledit test.

= Refuser de passer un test si les conditions de passation ne vous semblent pas satisfaisantes (objectifs, consignes, modalités de restitution).

= Exigez d’un professionnel la preuve de son habilitation à utiliser, à faire passer et à interpréter un test (personnalité, aptitudes, intelligence, raisonnement…). Si cette preuve ne vous est pas fournie, abstenez-vous de recourir à ses services.

C’est l’objet d’une des disciplines de la psychologie : la psychologie différentielle dont l’exercice requiert des connaissances et compétences poussées en statistiques et probabilités.

Pour en savoir plus, découvrez l’ECPA – Les Editions du Centre de Psychologie Appliquée

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[Merci à Stéphane SEIRACQ sans lequel je n'aurai sans doute pas pris connaissance de ce document].

Le rapport rédigé à la demande du Premier ministre (19 pages) sur le bien-être au travail de février 2010 comporte et développe notamment 10 propositions d’actions reprises ci-dessous.

Ce rapport a été présenté par Henri LACHMANN, Christian LAROSE, Muriel PENICAUD, avec le support de Marguerite MOLEUX, membre de l’Inspection générale des affaires sociales.

Liste des propositions

• 1. L’implication de la direction générale et de son conseil d’administration est indispensable.

L’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés.

• 2. La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas.

Les managers de proximité sont les premiers acteurs de santé.

• 3. Donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail.

Restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail.

• 4. Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de santé.

Le dialogue social, dans l’entreprise et en dehors, est une priorité.

• 5. La mesure induit les comportements.

Mesurer les conditions de santé et sécurité au travail est une condition du développement du bien-être en entreprise.

• 6. Préparer et former les managers au rôle de manager.

Affirmer et concrétiser la responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des hommes.

• 7. Ne pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus.

Valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes et plus efficientes.

• 8. Anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements.

Tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité humaine du changement.

• 9. La santé au travail ne se limite pas aux frontières de l’entreprise.

L’entreprise a un impact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs.

• 10. Ne pas laisser le salarié seul face à ses problèmes.

Accompagner les salariés en difficulté.

10 propositions pour am?liorer la sant? psychologique au travail

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Pour la suite de ce dossier « Plan de formation et psychologie sociale » (4ème partie), ci-après le témoignage de Nadine Gennari qui porte cette fois-ci sur la conception, l’animation et l’évaluation d’une formation sur les techniques de l’affirmation de soi.

Contexte

Depuis 2 ans dans le secteur de la distribution aux professionnels, le métier des vendeurs évolue vers le conseil et la vente de solutions plus personnalisées.

Une des conséquences est que le style de vente (preneur de commande) n’est plus adapté aux besoins de la clientèle (qui cherche désormais à être conseillée).

Demande de la Direction : les vendeurs devront être force de proposition (pour mieux convaincre et faciliter les ventes additionnelles). Pour ce faire, ils devront se comporter de façon plus affirmée.

Evaluation en amont

Objectifs

• Analyse de l’existant et définition du périmètre d’étude.
• Poser le problème et valider l’hypothèse que la formation est la solution la plus appropriée pour atteindre l’objectif.
• Obtenir le consensus entre la direction (commanditaire) et les personnes formées (demandeurs).

J’ai utilisé 3 méthodes complémentaires :

1- Entretien individuel : analyse de poste et de profil

• Outil : questionnaire d’évaluation de besoins.
• Buts : établir une relation, prendre connaissance des statuts, rôles, pratiques et expériences de chacun, identifier les points de vue et difficultés, recueillir les souhaits d’évolution.

2- Réunion de groupe : recueil des objectifs collectifs de progrès, des attentes et des craintes.

But : définir la réalisation du projet en groupe, identifier les convergences et les traduire en action pour mettre concrètement en valeur les points de convergence et le projet collectif.

3- Observation terrain : analyse des pratiques et comportements

• Outil : grille d’analyse.
• Buts : Identifier les situations clés posant problème et les réactions (défenses) qui en découlent,  noter aussi les points forts des individus et de l’équipe (pour renforcer la confiance en soi et se focaliser sur les compétences).

Cette analyse an amont permet de dresser les orientations pédagogiques et les axes de travail à développer.

Résultats de l’évaluation préalable à la conception de la formation

Les vendeurs (ayant tous plus de 4 ans d’ancienneté) éprouvent effectivement de plus en plus de difficultés à s’imposer face à la clientèle qu’ils considèrent « plus exigeante, moins organisée dans leur commande, moins sympathique, plus agressive, jamais contente… ».

Ils viennent de suivre une formation technique aux nouveaux produits. Ils souhaitent toutefois une formation complémentaire à la communication pour optimiser leur efficacité relationnelle « savoir faire face aux différentes personnalités de nos clients... », et pour s’affirmer d’avantage dans leur rôle de vendeur-conseiller.

La crainte principale exprimée : perdre leur authenticité « forcer la main du client… le manipuler… ne pas être soi-même…».

Les objectifs reformulés : se sentir plus à l’aise dans certaines situations de contact pour vendre et s’affirmer dans un nouveau rôle de vendeur-conseiller.

L’objectif d’évolution : passer d’un système de vente « réflexe» ou de « réception de commande » à un style de vente « force de proposition », authentique.

Les objectifs pédagogiques (développement de savoirs, savoirs faire et savoirs être)

1. Redéfinir et comprendre les rôles et  le statut du vendeur-conseiller (savoir).
2. Connaitre les processus de communications interpersonnelles et découvrir  les typologies de personnalités (savoir).
3. S’auto observer et analyser ses tendances (savoir être).
4. Libérer ses modes d’expression verbales et non verbales (savoir faire).
5. Positiver les relations, vivre et accueillir autrement les différences (savoir être).
6. Comprendre la distinction et les limites entre « séduction » et « manipulation » (savoir).
7. Répondre en étant force de proposition aux besoins des clients (savoir faire).
8. Être convaincants et savoir se maîtriser en situation difficile (savoir être).

Titre de la formation : « Optimiser sa force de proposition par un comportement plus assertif ».

Durée : 2,5 jours

Objectif général de Formation : Développer son potentiel assertif et son impact client.

Objectifs de formation (ou de performance)

-          Compétences théoriques :

• Comprendre les différentes approches de la communication.
• Comprendre la pertinence de l’image, le champ organisme-environnement, le cycle de contact (apports de Gestalt).

-          Compétences pratiques :

• Maîtriser des outils pour mieux s’affirmer dans le domaine spécifique de la communication orale et interactive, y compris en face de l’agressivité, de la mauvaise foi…
• Utiliser des techniques nécessaires au pouvoir du savoir dire, du savoir communiquer et du savoir convaincre.

-          Compétences assertives :

• Prendre conscience de son statut et intégrer l’identité et les rôles du « conseiller en solution ».
• Découvrir l’ensemble des ressources qui permettront à chacun de développer son efficacité relationnelle et son style d’affirmation.

Méthodologie de la Formation

Alternance et équilibrage d’apports théoriques, méthodologiques et d’entrainements individuels.

1- Les actions pédagogiques :

• La sensibilisation (impact de 40% pour les objectifs de savoir être et 20% les savoirs)
• Les apports théoriques (impact de 10% pour les objectifs de savoirs être et 50% pour les savoirs)
• Les mises en application (impact de 50% pour les objectifs de savoir être et 70% pour les savoirs faire)

2- Les méthodes

• Interrogative (questionnement et brainstorming)
• Affirmative (exposé, démonstration, vidéo de présentation)
• Active (exercices d’entraînement, discussion débat, jeux de rôle, étude de cas, test d’égogrammes)

3- Les outils et supports employés

• Kit pédagogique de suivi pour la formation, fiches synthétiques « mémo ».
• Audio et visuels : scénarios flashs, sketchs, planches et images powerpoint, enregistrement vidéo.
• Physiques : paperboard, tableau aimanté.
• Document de synthèse en fin de formation.

Le déroulement et le climat de la Formation

Cette thématique touche à des attitudes personnelles, et doit donc être menée avec tact (en préservant l’image des participants et en évitant les interventions trop évaluatives et/ou dépréciatives).

Priorité : Ne pas se positionner de façon trop normative ni imposer des actions modélisantes et aider chacun à trouver sons style personnel.

But : Favoriser l’implication personnelle des stagiaires en créant dès le départ un climat de sécurité et d’authenticité dans le groupe (respect de confidentialité, transmission et restitution des productions du groupe, du formateur et des participants).

La trame pédagogique

Garantie d’une progression et d’une dynamique : chaque objectif pédagogique comporte sa ou ses séquences chronologiques, avec le thème abordé, la méthode adoptée, les outils employés, la durée adaptée.

Les Techniques d’animation

• Sensibilisation : action de découverte et de recueil (au début de la formation)
• Quelques apports théoriques et définitions
• Tour de table/groupe libre/brainstorming
• 1 phase d’auto observation (chaque participant est invité à faire l’inventaire de ses attitudes spontanées et à repérer les situations de difficultés et obstacles qu’il rencontre)

Les mises en application :

Jeu de Rôle : « spontané», pour une analyse des conduites et ressentis habituels.

Entrainement progressif des nouveaux comportements par la succession des mises en scène et de leur analyse.

Il s’agit de tendre vers une prise de conscience et un déconditionnement de certaines conduites pour mettre en place et appliquer les comportements les plus appropriées.

Exercice systématique (après chaque apport théorique):

Scénario court et jeu de « demande-réponse » en groupe.

Les participants (3 sous groupes) écrivent toutes les questions qui leur paraissent intéressantes sur le thème. Ils choisissent ensuite les 2 ou 3 questions prioritaires qu’ils écrivent sur un bout de papier. Ces questions sont recueillies dans une boite, puis tirées au sort.

Des solutions (ou réponses aux questions) sont ensuite trouvées en groupe.

Etude de cas (du terrain)

Ex : une problématique est soumise à chaque participant qui l’étudie individuellement. Puis en 2 sous groupes, les vendeurs proposeront plusieurs  solutions, qui seront  examinées et confrontées entre les 2 groupes.

Ensuite chaque groupe expose à nouveau une synthèse et dégage les solutions par ordre d’efficacité).

Exercices de sous-groupe (Ex : Situation problème exposée au tableau).

Deux sous groupe sont formés par tirage au sort et choisisse leur « président » et leur « rapporteur ». Ils délibèrent 5 minutes. Les 2 rapporteurs exposent la synthèse du débat et l’idée retenue. Les autres participants sont observateurs des négociations. Les 2 groupes se réunissent à nouveau et reprennent le problème différemment avec d’autres arguments. Chacun est à tour de rôle président et rapporteur.

Mises en situations (conçues à partir des problématiques du terrain) :

1. Vérifier la progression.
2. Evaluer régulièrement la compréhension et l’adhésion de tous les participants (enchainement de questions).

Avant la fin de la formation (3H)

1. Reformulation des apports théoriques.
2. Complément sur les objectifs individuels.
3. Établissement du plan d’action et renforcement de l’engagement d’application.

Séance de conclusion (1H)

• L’évaluation d’impact « à chaud »

• • Rappel des objectifs, du plan de session et des attentes.
  • Evaluation écrite, individuelle (questions ouvertes et QCM).
  • Evaluation orale pour approfondir les items individuels.

Après la Formation

Restitution et compte rendu de la formation

-Les sujets traités

-Les outils proposés

-Les acquis durant la formation

-Le plan d’action

-Les résultats à attendre

-Les actions de suivi à mettre en place avec le responsable

-Autres suggestions et demandes des participants

Ex : les stagiaires ont proposé de modifier l’espace de vente de sorte à personnaliser la relation client/vendeur grâce à un environnement plus propice à l’échange (actuellement derrière un long comptoir bloc). Le souhait a été exprimé de disposer d’un comptoir d’accueil plus approprié au contact client.

La nomination ou appellation de poste actuel « preneur de commande » en « vendeur conseiller »est également demandé pour renforcer l’identification et le sentiment d’appartenance au nouveau statut.

Validation individuelle et collective des acquis

- 1 semaine après la formation un questionnaire individuel et anonyme est envoyé aux participants (cette validation complète l’évaluation pédagogique à chaud).

-         3 mois après la session (évaluation du transfert d’apprentissage) un entretien individuel est réalisé avec chaque participant pour formaliser les acquis, les améliorations et les points à développer (grille d’évaluation & questionnaire).

Le questionnaire et la grille d’évaluation seront soumis également aux collègues (hors hiérarchie) et au responsable d’équipe, afin de vérifier les écarts de perceptions car les nouvelles compétences (principalement sur les savoirs être) sont le reflet d’une image donnée.

-          6 mois après la formation est organisé un atelier de travail d’1 journée pour analyser en équipe les évolutions, consolider les nouveaux rôles et développer les points nécessaires.

Conclusion

Portées de la démarche :

• Cette démarche de formation à l’Affirmation de Soi destinée à des vendeurs conseillers, est un sujet à la fois utile au niveau du développement de leur potentiel relationnel (client vente) mais aussi au niveau du développement personnel.
• La formation permet une meilleure capacité d’auto observation et compréhension des fonctionnements interactifs. Une identification des comportements possibles (et attitudes sous jacentes) aux diverses situations qu’ils vivent quotidiennement.
• La progression accordée (en amont et après la formation) avec la direction et avec les vendeurs, est également un gage important de réussite.

Limites de la démarche :

• S’agissant d’un projet de développement de savoir être et savoir faire la démarche devrait pouvoir s’inscrire de façon plus approfondie, ou plus « soutenue ».
• L’intervention n’est pas thérapeutique et il ne s’agit pas d’attendre de changement profond de la personnalité (objectif qu’elle ne se donne pas d’ailleurs).
• C’est une démarche qui permet d’aborder et de résoudre (avec une chance raisonnable) certaines problématiques liées à la présentation de soi et la communication vendeur /client.
• La formation ne transmet pas de recette miracle mais des clés de lecture efficaces et pragmatiques. Il revient à chaque personne (ou acteur de la formation) et en fonction de sa personnalité, d’adapter les comportements qui lui semblent les plus efficaces et dans lesquels elle se sent le mieux.

Résultats :

• Une attention particulière aux éléments qui entravent ou perturbent la communication avec leurs clients, et une application des actions qui l’améliorent.
• Un sentiment plus élevé d’estime de soi et une confiance en son statut professionnel renforcée.
• Un style de vente plus affirmé et convaincant.
• Une sensible évolution et changement dans la vie personnelle.

Nadine Gennari
Psychologue Sociale, Consultante-Formatrice spécialisée en développement de performances et projets de Formation.
nad.gennari@gmail.com

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Voici la suite de ce dossier « Plan de formation et psychologie sociale (3ème partie) ».

Les psychosociologues ont (grâce aux différents courants de pensées) -depuis une cinquantaine d’années- donné naissance à la plupart des méthodes mises en œuvre aujourd’hui en matière de formation (ingénierie, animation, évaluation).

Exemples : les travaux d’inspiration psychothérapique ayant pour objectif le « changement » qui s’appuient sur des méthodes non directives :

• l’empathie (Rogers),
• le psychodrame ou « jeux de rôle » (Moreno),
• le Training Group (Lewin) et la dynamique de groupe (Anzieu & Martin),
• le brainstorming,
• les Groupes Balint,
• la méthode de cas (Mucchielli),
• la Gestalt (Perls),
• etc.

Les atouts du psy :

Une déontologie & une démarche… spécifiques !

Les sujets traités en psychologie sociale et les travaux réalisés par nos chercheurs sur l’apprentissage, la communication, les processus de groupe, les interactions sociales et le changement nous offrent (par rapport à d’autres prestataires) les bénéfices suivants :

• nos facultés d’étude, d’analyse et de compréhension des interactions et processus sociaux, nous aident à mettre en place et à proposer des clés de lecture plus spécifiques, qui impliquent l’individu dans une sphère d’évolution réaliste, réalisable et transférable en situation naturelle et professionnelle,
• nous pouvons dire que nos visées, méthodes et outils seront plus adaptés et efficaces grâce à la compréhension et la prise en compte des processus psychologiques (cognitifs, affectifs, de congruence…),
• nous prenons en compte l’individu concerné (en sus des enjeux de l’entreprise ou des objectifs des commanditaires ou décideurs) dans son contexte psychosocial et sommes en mesure d’élaborer une analyse plus précise des comportements des individus, grâce à l’utilisation de supports, tests et outils reconnus,
• nous évitons ainsi les solutions toute faites ou « recettes » et cherchons à promouvoir l’évolution positive de notre « client »,
• concernant le développement des compétences, et notamment celui des savoirs être (attitudes et comportements) et des savoirs faire, le psychosociologue mettra un point d’honneur à négocier le respect d’un contrat progressif de réussite incluant une intervention mesurable du projet dans une logique de développement durable,
• nous élaborons des démarches qui garantissent le changement de l’individu (ou d’une équipe) et sa mise en application dynamique et effective.

La maîtrise des enjeux pédagogiques :

• Le psy pense sait s’extraire du contenu de la formation pour envisager la pédagogie et ne pas perdre de vue le profil des formés.
• Plus qu’un enseignement type, nous organisons les niveaux d’apprentissage et structurons la trame pédagogique en identifiant les processus et les supports les mieux adaptés aux apprenants et à leurs styles de pensées (mécanismes cognitifs et psychoaffectifs).
• Dans les cas où les étapes d’analyses diagnostics ne peuvent malheureusement pas être respectées (bien souvent comme nous l’avons vu, pour des raisons de coût ou de manque d’organisation des entreprises…), le « psy » sera plus avisé pour réajuster l’ « intervention courte ». Il saura inclure autrement (et à un autre moment) les analyses et les implications de processus nécessaires qui n’auront pu être préalablement effectués (en dépit des recommandations formulées).

La maîtrise des techniques pédagogiques :

- Une maîtrise plus stratégique et plus efficace des phases et régulations à respecter pour favoriser l’acceptation du changement, la transformation des habitudes et l’apprentissage de nouvelles pratiques.

- Une meilleure compréhension des représentations et résonnances affectives (réactions émotionnelles) ou psychologique des personnes et du groupe.

- Une prise en compte des critères d’admission (sensibilité, freins, craintes et particularités de chacun).

- Une position facilitant l’expression de chaque membre, la réduction des tensions, l’apaisement des défenses.

- Une optimisation optimale des rythmes, techniques d’animation et durée des séquences pédagogiques pour garantir les acquisitions.
(Exemple d’erreur qu’un psy ne commettra pas : prévoir un jeu de rôle trop tôt lorsque la confiance n’est pas encore établie dans le groupe ou encore négliger le temps de préparation avant de se mettre en scène).

-  Des méthodes pour faire participer et veiller à diversifier les moyens d’animation (afin d’éviter la lassitude, de maintenir l’attention et de créer la dynamique).

- Une attention particulière à sensibiliser, rassurer, évaluer régulièrement les compréhensions et les acquis (mesure de l’adéquation objectifs/contenus/attentes).

-  Un respect de l’éthique ou définition de la charte du groupe dès le départ (et ce durant toute la formation, jusqu’à la restitution, débriefing et suivis des sessions).

Concernant ce dernier aspect nous pouvons aussi insister sur notre déontologie (neutralité et bienveillance du psychologue) et nos capacités à préserver une dynamique de groupe positive.

Notre attitude et les méthodes employées favorisent l’ouverture des échanges et l’acceptation de la formation par les participants les plus réfractaires (malheureusement trop souvent désinformés, peu impliqués dans la démarche du plan de formation, ou se sentant parfois même trompés par certaines pratiques).

La chance d’avoir pu superviser et assister à différents styles d’animation m’a permis de confirmer l’impact (positif ou négatif) de certaines pratiques.

Exemple : si les craintes et les blocages de personnes formées ne sont pas prises en compte et si la position du formateur ne reflète pas suffisamment d’empathie (tant dans l’attitude que dans les réactions), apparaissent alors des effets progressifs de dispersion et de fermeture aux échanges, jusqu’à l’émergence du refus pour certains stagiaires à participer et à travailler la mise en application.

Inversement la prise en compte et l’adaptation empathique aux profils d’autres intervenants induisent une levée des blocages, une ouverture, une adhésion et une volonté d’appliquer le changement.

Une méthodologie propre et « outillée » de l’évaluation de la formation :

Retenez que le psy fera le nécessaire pour éviter les biais de jugement, de généralisation et de subjectivité en concevant les outils à chaud et à froid qui permettront d’évaluer le ROI de l’action de formation (le degré d’atteinte des objectifs, les techniques et outils employés, les acquis des stagiaires, les bénéfices, pour l’entreprise et chaque individu), en toute transparence et en garantissant l’intérêt de tous.

Pour les évaluations à chaud

• le psychosociologue respecte le protocole en rappelant les objectifs annoncés initialement, le plan de la session et les attentes.
• S’agissant du recueil des impressions sur les acquis de la formation, mon expérience m’a montré qu’il est préférable de procéder à une évaluation écrite et individuelle qui induit l’expression libre et la réflexion.
• L’évaluation orale permet ensuite d’approfondir les items individuels.
• Pour ce qui concerne l’évaluation de sa propre prestation, il se limite à l’écoute et à la prise de note.

Pour les évaluations à froid

• Des questionnaires individuels et anonymes envoyés environ 1 semaine après la formation complètent l’évaluation pédagogique (ex de questionnaire d’évaluation en différé sur prochaine parution).
• Une autoévaluation du transfert d’apprentissage (3 mois après environ).
• Les mesures qualitatives et quantitatives sont effectuées à l’aide de grille d’évaluation sur la base des indicateurs de progrès établis en amont avec la phase diagnostic.

La semaine prochaine j’illustrerai mes propos dans le cadre d’une étude de cas sur la conception, l’animation et l’évaluation d’une action de formation (intraentreprise) sur le thème de l’affirmation de soi.

Nadine Gennari
Psychologue Sociale, Consultante-Formatrice spécialisée en développement de performances et projets de Formation.
nad.gennari@gmail.com

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Articles déjà publiés dans cette rubrique :

• Divan psy du vendredi 04/12/09 : Florence Roussel a la parole

• Divan   psy du vendredi 27/11/09 : Plan de formation et psychologie sociale (2nde   partie)

• Divan psy du vendredi 20/11/09 : Audrey Julie évoque la thérapie par le rire

• Divan psy du vendredi 13/11/09 : Plan de formation et psychologie sociale (1ère partie)

• Divan psy du vendredi 06/11/09 : focus sur l’observation !

• Divan psy du vendredi 30/10/09 : Nadine Gennari a la parole

• Divan psy du vendredi 16/10/09 : Hélène Lampin a la parole

• Divan psy du vendredi 09/10/09 : Philippe Sorstein a la parole

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FRh Conseil est un cabinet de conseil en ressources humaines, spécialisé dans trois grands domaines :

• le conseil en RH auprès des Pme de la région Nord-Pas-de-Calais,
• le conseil en gestion de carrière dont la réalisation de bilans de compétences,
• le recrutement.

Mes clients sont donc :

1. Les chefs d’entreprises ou les responsables Rh qui souhaitent avoir un regard externe sur leur stratégie d’entreprise et le développement de leurs Ressources Humaines.
2. Les cadres, salariés ou non, qui souhaitent avoir une aide, un accompagnement dans la gestion de leur carrière.

Ce qui fait la spécificité de FRh Conseil : l’écoute, la réactivité et la disponibilité, une réponse concrète et adaptée au besoin de chacun.

J’ai choisi ici d’évoquer trois missions parmi celles que j’ai menées : deux qui concernent l’entreprise comme client, la dernière qui est relative à un cadre comme client.

Synthèse d’une intervention RH en entreprise

Contexte

Un dirigeant d’une entreprise de renommée locale souhaite faire évoluer l’un de ses 8 chefs d’agences. Il souhaite en effet que celui-ci prenne la direction de la plus importante agence du groupe avec, pour objectif, de la développer davantage.

Il sait, de manière intuitive, que son collaborateur a le potentiel pour y arriver mais il veut se donner les moyens « objectifs » de réussir ce challenge.

Déroulement

1. La 1^ère étape consiste a bien prendre la mesure du dit « challenge » et à passer en revue l’étendue de l’entreprise, les différentes agences, le parcours de son collaborateur et les résultats attendus par le dirigeant.
2. La 2^nde étape consiste à proposer au dirigeant une action conjointe, étalée dans le temps, dans laquelle son collaborateur doit être partie prenante (il est en effet primordial que les 2 acteurs – dirigeant et collaborateur – travaillent de concert dans cette opération). Par ailleurs, ma mission pouvant être vécue comme «anxiogène» par le collaborateur, il faut bien communiquer les enjeux, le soutien que le dirigeant veut accorder à son collaborateur et surtout préciser qu’il s’agit bien d’un « accompagnement à la prise de ce nouveau poste ».
3. Une fois ces mises au point effectuées, les actions suivantes ont été déclinées :

- Avec le dirigeant : définition du nouveau poste, enjeux, résultats attendus, compétences nécessaires, points intermédiaires…

- Avec le collaborateur : entretiens sur la trame « bilan de compétences », parcours antérieur à la société, parcours dans la société, résultats obtenus, compétences développées…

- Mise en parallèle de ces données et élaboration d’un plan d’action présenté aux deux parties, nécessitant des objectifs intermédiaires et des points d’avancement  tripartites.

A ce jour, cela fait 5 ans que ce salarié occupe son poste avec brio, il développe le chiffre de la plus importante agence du groupe et notre dirigeant a ouvert plus de 6 nouvelles agences sur le territoire national. C’est donc un succès !

Synthèse d’une intervention de recrutement modulé

Contexte

Une responsable RH d’une institution locale (fonction publique) souhaite recruter, dans le cadre d’une création de poste, un cadre dans le secteur de la Qualité. A l’écoute de son besoin, du périmètre du poste, des compétences recherchées et du profil de formation du candidat, il s’avère que l’intitulé employé dans cette institution « chargée de mission Qualité » ne correspond pas à la réalité du poste, tel que l’on pourrait le retrouver dans le secteur marchand ; les missions confiées correspondant davantage aux missions d’un « Responsable logistique ».

Déroulement

• Écoute et analyse du besoin du client, du périmètre du poste et des compétences recherchées. J’ai également affiné mes éléments en rencontrant le futur n+1.
• Établissement du profil de poste et donc de l’offre, suivant les critères qualité en vigueur et respect des critères de la Halde. L’offre se décline sur 3 points : présentation de l’entreprise (en l’occurrence l’institution), présentation du poste et des missions proposées et de l’environnement de travail, présentation du profil recherché en termes de formation, d’expérience et de secteur d’activité.
  • Sélection de candidats ayant répondu à l’offre en fonction des critères préalablement définis.
  • Qualification des candidatures par le biais d’un entretien téléphonique.
  • Réalisation et remise de synthèses sur les 6 candidats retenus, suivant les critères repérés.

Résultats :

La RRH a alors pris le relais et réalisé les entretiens des 6 candidats sélectionnés puis a fait son choix. Elle a gagné du temps sur la phase « amont» de son recrutement (adéquation de profils public/privé, sélection, qualification des candidats) et a pu se concentrer sur la réception de personnes ciblées en fonction de son besoin.

Synthèse d’un accompagnement individuel auprès d’un cadre senior avec préconisation de bilan de compétences

Contexte

Monsieur X, cadre senior, 55 ans, me consulte à la suite de son licenciement récent d’une entreprise industrielle au sein de laquelle il a passé une quinzaine d’années, en gravissant successivement les différents échelons, jusqu’au poste de « responsable industriel de site ». Déboussolé, il avait senti venir les pressions mais ne s’était pas préparé à une « sortie aussi rapide »…

Déroulement

• Un premier travail a consisté à l’aider à « faire le deuil » de cette entreprise et de sa fonction. Ce travail s’est basé sur les résultats positifs, les réussites ainsi que les compétences mises en œuvre, acquises et développées au service de cette entreprise. Nous avons aussi retracé son parcours professionnel, ses forces, ses atouts, ses sources de motivation et avons ainsi mis en valeur, un fil conducteur, axé dans ce cas, sur ses valeurs et le sens qu’il voulait donner à « son métier », à sa carrière.
• Dans un second temps, et bien avant de se projeter dans une recherche d’emploi, nous avons repris les valeurs évoquées, les intérêts et les compétences pour élaborer des pistes possibles d’orientation, partant du postulat qu’à ce stade, « tout était possible ». En parallèle, je constatais que mon client évoluait « de manière positive », reprenait confiance en lui, prenait conscience de sa « valeur ajoutée » en entreprise (en opposition à son lien de subordination employé/employeur).
• La prescription d’un bilan de compétences s’est avérée nécessaire, en complément du travail amorcé, pour appuyer ce que l’on avait commencé et prendre le temps de réaliser une enquête terrain, afin de creuser les pistes développées…
• A l’issue du bilan, un projet avait été déterminé, des axes de travail échafaudés ; j’ai alors réalisé un accompagnement à la recherche d’emploi ; Monsieur X était prêt : il disposait maintenant d’une « offre de services » et se positionnait bien sur un marché, avec des pistes à explorer, essentiellement par l’intermédiaire de son réseau (qu’il n’avait pas osé solliciter jusque là) – à noter que le réseau reste la voie la plus aisée pour retrouver un job au-delà de 45 ans)… je l’ai accompagné 6 mois supplémentaires. Il est actuellement en poste depuis plus d’un an – dans une fonction stratégique d’une entreprise (et reste en veille sur d’éventuelles autres opportunités !).

Ma vision de l’accompagnement…

L’accompagnement, qu’il soit axé entreprise ou individu, est à mon sens basé sur une « image en miroir ». Le consultant (je ne me prétends pas être « coach » tant ce mot me paraît aujourd’hui galvaudé) a pour mission de « donner à voir », « donner à réfléchir », il s’agit donc de guider à la réflexion et non pas « faire à la place de » ou de se situer « en expert ».

Florence ROUSSEL

Psychologue du Travail, FRh Conseil

(DESS psychologie du travail et des organisations)

06.22.15. 85.08
flroussel@orange.fr

Plaquette entreprise

Plaquette bilans de compétences Cadres

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La finalité de la gestion des ressources humaines à laquelle appartient la gestion de la formation peut se résumer ainsi :

1. Disposer à temps
2. En effectifs suffisants
3. Et en permanence
4. De personnes compétentes et motivées
5. Pour effectuer le travail nécessaire
6. En les plaçant dans une situation de valoriser leurs talents
7. Avec un niveau élevé de performance et de qualité
8. A un coût salarial compatible avec les objectifs économiques
9. Et dans le climat social le plus favorable possible

Ce postulat étant admis, il est aisé de percevoir à quel point le plan de formation peut contribuer à ces objectifs, à condition bien sûr de ne pas percevoir la formation comme étant une pure et simple obligation légale et fiscale.

Chers lecteurs, sachez que, très jeune, je me suis passionnée pour le domaine de la formation (ingénierie, animation, évaluation et gestion) parce que je pensais naïvement qu’il suffisait de croire en ces idéaux pour que ceux-ci trouvent une application concrète au sein de l’entreprise.

Je ne dis pas qu’il faille impérativement posséder le titre de psy pour procéder comme évoqué dans ce dossier, simplement, j’attire votre attention sur le fait que certaines disciplines de la psychologie nous permettent de nous former à cela.

En toute logique, les psychologues et plus particulièrement les psychosociologues peuvent garantir (parce qu’ils sont formés et entraînés à cela), par leur intervention :

1. La bonne maîtrise et mise en œuvre de l’ensemble des processus concernés par la formation au sens large :

• Le processus animer, enseigner, apprendre à apprendre dans la prise (avec leurs objectifs cognitifs, affectifs et psychomoteurs).
• Le processus appliquer (après la formation).
• Le processus analyser (évaluation de la situation avant formation, des résultats intermédiaires, des résultats de la formation, de la stratégie de formation mise en œuvre).

2. Le respect des objectifs suivants :

• La formation ne doit pas être utilisée à des fins technocratiques et les dirigeants ne doivent pas se désintéresser d’elle,
• Le dialogue entre la direction, les manager, les salariés et les membres du service de gestion de la formation doit permettre l’utilisation d’un langage commun pour ce qui est de la définition de la stratégie de formation et le suivi, en pleine synergie, de son fil conducteur, le plan de formation.
• Le passage d’une logique de gestion (où la formation est perçue comme une obligation légale) à une logique managériale (où la formation permet d’analyser des situations, d’aider la prise de décisions et finalement contribue à l’efficacité économique de l’entreprise) doit être opéré.
• La mise sous contrôle des 5 conditions de réussite :
  1. L’adéquation formation proposées-demandées-suivies/besoins.
  2. La nature du processus de décision, et notamment l’articulation du plan de formation avec les objectifs opérationnels et personnels.
  3. Le processus de production de la formation et/ou l’achat de programmes de formation (qualité technique des actions de formation).
  4. Le suivi et le contrôle (tableaux de bord de suivi et reporting à la direction des ratios et indicateurs de gestion).
  5. La visibilité des résultats et leur mode de communication au sein de l’entreprise.
• La qualité de l’évaluation des compétences acquises et de la mesure de leur utilisation en situation de travail.

Méthodologie d’analyse des besoins

Il faut distinguer :

• Les besoins d’apprentissage, issus d’un décalage entre une situation donnée imparfaite et une situation meilleure en tenant compte des obstacles du passage de l’une à l’autre,
• Les besoins de formation qui découlent de la réponse aux 5 questions suivantes :

1. Quelle est la performance actuelle ?
2. Quels sont les savoirs et attitudes actuels ?
3. Quelle est la performance idéale ?
4. Quels sont les savoirs et attitudes idéals ?
5. Quels sont les meilleurs moyens pour réduire l’écart ?

On prendra également en compte les questions économiques, financières et stratégiques de la formation et l’on se demandera dans quelle mesure elle prépare au futur, aux changements dans l’organisation.

Les méthodes d’identification des besoins

1 Les méthodes centrées sur les besoins de compétences de l’organisation

• L’analyse des compétences requises par un poste
• La méthode matricielle
• L’étude des besoins par l’analyse de performance
• La méthode par vérification des hypothèses
• L’étude des besoins liés à un emploi nouveau

2 Les méthodes centrées sur l’expression des attentes d’un individu et des groupes

• Les bilans de compétences
• Les enquêtes par entretien
• Les enquêtes par questionnaire
• Les groupes participatifs
• Les entretiens professionnels

3 Les méthodes accompagnant le changement d’une organisation

• La formation comme lieu d’expression des besoins nouveaux
• La formation-action

Les techniques d’identification des besoins

• Le questionnaire, l’interview, l’entretien, l’observation directe et active.
• Les comités professionnels de formation.
• Les expériences pilotes ou ateliers.

Une fois identifiés, les besoins de formation doivent être transformés en objectifs. Ils permettront de mobiliser les ressources pédagogiques vers un but bien concret, de vérifier les progrès accomplis, de mesurer le succès de la formation.

Approches de la formation

1. Approche Rogerienne (ou pédagogie de la formation) :
   Etre à l’écoute, empathique, faire confiance aux apprenants qui sont co-responsables de leur formation.
   Respecter l’apprenant, prendre en compte son vécu, ses sentiments.
   Le formateur est un facilitateur.
2. Approche de la Gestalt (ou pédagogie assertive) :
   Le formateur est responsable de la formation. Il guide voire dirige. Apprendre signifie ici acquérir ce qui est nécessaire, chacun ayant des besoins particuliers. La réflexion doit être poussée aussi loin que possible y compris par les conflits ou les confrontations, sources de créativité. C’est la pédagogie de l’ici et maintenant, de la remise en cause et le formateur est fondé à prendre position.
3. Approche de Farrelly (ou pédagogie provocatrice) :
   Le postulat est que personne ne sait mais que chacun peut découvrir.
   Le formateur doit provoquer la réflexion des apprenants par l’affirmation, la contradiction, l’exagération, la simplification, l’affirmation non justifiée, la non réponse aux questions voire le sarcasme.

Facteurs clés de la réussite du management de la formation

• Une bonne identification du besoin. Un choix judicieux des personnes à former, l’homogénéité des groupes (niveau et motivation).
• Une synchronisation entre la formation et la possibilité d’appliquer les connaissances acquises (la formation doit être pratiquée ni trop tôt, ni trop tard).
• Une qualité pédagogique (programmes, méthodes, moyens…)
• Le partage, par tous, du même point de vue sur les résultats attendus.

Lire la première partie de ce dossier.

Sources utiles pour aller plus loin

• P. Casse, « La formation performante »
• S. Coureau, « Les outils de base du formateur – supports et parole »
• I. Feuillette, « Le nouveau formateur – Comment préparer, animer et évaluer une action de formation »
• A. Meignant, « Manager la formation »
• D. Noyé, J. Piveteau, « Guide pratique du formateur – concevoir, animer et évaluer une formation »

A bientôt pour la suite…

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Rappel des objectifs de cette rubrique

1. Mettre en valeur l’intérêt des missions exercées par des psychologues sociaux, psychologues du travail et/ou psychothérapeutes pour le traitement de dysfonctionnements organisationnels ou bien l’accompagnement de changements positifs et durables en entreprise.
2. Proposer de nouveaux modes de gestion et d’optimisation du capital humain au sein des entreprises sous la forme de témoignages de spécialistes.
3. « Vulgariser » les objectifs, méthodes, techniques d’intervention des psy praticiens en entreprise.
4. Proposer des experts par domaine d’intervention et faciliter la mise en relation des entreprises et des psy.

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Demain nous serons vendredi, jour du divan psy.
Le sujet que j’ai choisi de traiter est le suivant : « Rapport entre Plan de formation et psychologie sociale » (2ème partie).

Demain, vous découvrirez la seconde partie de ce dossier qui sera relative à la politique et le management de la formation ainsi qu’à l’analyse des besoins.
En toute logique, ce dossier devrait se poursuivre au fil des semaines avec l’élaboration, le suivi et la gestion (outillée) du plan de formation, la question de l’évaluation et enfin le témoignages d’experts dans ce domaine.

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La rigologie : une démarche décalée et efficiente dans l’accompagnement psychologique.

La rigologie, ou thérapie par le rire, opère comme un détour pour parvenir à un mieux-être psychologique. Elle s’adresse à des personnes disposées à se prêter au jeu d’une expérimentation ludique qui s’avèrera le plus souvent thérapeutique.

Définition

La rigologie, élaborée en 2002 par Corinne Cosseron, fondatrice de L’École Française du Rire et du Bien-Être, est un ensemble de techniques psycho-corporelles d’éducation émotionnelle destinées à stimuler la joie de vivre, l’optimisme, la créativité et, d’une manière plus générale, la bonne santé mentale et physique. Les exercices proposés sont variés et ludiques : relaxation dynamique, jeux de cohésion, sophrologie ludique, yoga du rire, clown développement personnel, respirations, travail sur les émotions, visualisation…

Les séances de rigologie, proposées pour des groupes de 10 à 15 personnes, sont à visée thérapeutique.

Ainsi, ces ateliers permettent à chaque participant de travailler différents aspects de la personnalité, de la relation à soi et à l’autre, de retrouver des ressources réutilisables tant dans la vie personnelle que professionnelle.

Deux applications de la rigologie

1-    Dans le cadre de ma profession de psychologue clinicienne au sein d’une association de prévention des pathologies cardio-vasculaires, en parallèle de l’accompagnement psychologique individuel, je propose des ateliers de rire. Les personnes venant aux ateliers souffrent de diverses pathologies :  diabète, hypertension, infarctus, obésité, avec parfois d’autres éléments ayant un impact sur la santé comme l’isolement social, le stress, la dépression, des addictions.

Ces ateliers ont plusieurs objectifs thérapeutiques :

-          permettre aux personnes de réinvestir une activité de groupe, de pouvoir oser aller vers l’autre dans un contexte de bienveillance et de confiance, l’autre étant perçu plus dans la ressemblance que dans la différence (de poids, sociale…). Ainsi, pouvoir s’épanouir à l’intérieur de l’atelier de rire facilite ensuite les initiatives prises en-dehors du cadre porté par le groupe et redonne goût aux relations sociales.

-          Oser s’engager sous le regard de l’autre, se mettre en scène, et communiquer avec autrui par le biais de clown, du jeu et par le rire. Tout un travail peut alors se faire sur le regard que l’on porte sur soi-même et sur l’image de soi que l’autre nous renvoie.

-          Retrouver un espace de liberté d’expression corporelle, apprendre et s’autoriser à exprimer ses émotions, souvent tues au profit de l’action ou du comportement alimentaire, et de retrouver son rire !

2-    Dans le cadre de ma fonction de psychologue du travail au sein d’une structure de formation et d’insertion professionnelle de personnes souffrant d’un handicap, je propose des ateliers de rigologie/développement personnel.

Les ateliers de rigologie répondent à des objectifs pédagogiques tels que ‘Gérer son stress dans la bonne humeur’, ‘Croire en soi et se sentir capable’.

Par ces ateliers thématiques, le groupe des stagiaires se retrouve dans une dynamique positive permettant d’aborder d’une façon ludique l’importance de l’énergie et de la personnalité dégagées face à un recruteur. Ces ateliers permettent de travailler l’affirmation de soi et l’assurance, l’importance de l’état d’esprit avec lequel il envisage une action…

Retours d’expérience des participants aux ateliers et bénéfices ressentis

En dehors des bénéfices attendus ou des résultats visés, j’ai eu des retours d’impressions et des changements consécutifs qui sont allés au-delà de ce que j’escomptais :

-          Une personne a évoqué qu’elle avait pu lutter contre sa timidité, sa peur de mal faire et son sentiment d’infériorité vis-à-vis de ses collègues et employeurs. Elle a réussi à sourire, à oser faire part posément de ses difficultés professionnelles et de ses suggestions d’amélioration de son poste de travail sans se sentir émotionnellement dépassée ou détruite par ses émotions et ses angoisses.

-          Un homme d’âge mûr a pu réaliser, en essayant l’atelier du rire, qu’il lui était fondamental de prendre du temps pour lui, d’apprendre à se détendre dans une activité lui plaisant, mais que la rigologie n’était pas pour lui une voie de développement personnel.

-          Un autre témoignage est celui d’une dame âgée ravie d’avoir retrouvé le plaisir d’entendre rire autour d’elle, d’avoir été dans une ambiance de confiance telle, qu’elle a pu s’entendre à nouveau rire pour la première fois depuis le décès de son époux (trente ans plus tôt !).

-          Un stagiaire a su communiquer posément à son responsable de stage en entreprise et avec assurance, ses difficultés, ce qui a fait évoluer positivement une situation où était confondue lenteur liée au handicap et manque d’investissement !

-          Une jeune femme ravie d’assister aux ateliers du rire, a osé s’exprimer, rire, faire le clown dans un cadre où les regards moqueurs et condescendants n’avaient pas leur place, où le poids n’est ni un frein, ni stigmatisé. J’ai pu voir cette personne s’apaiser, s’ouvrir, et devenir psychologiquement autonome. Les ateliers du rire ont progressivement pris la place du suivi psychologique, la thérapie a pu prendre fin, et la jeune femme est partie du groupe des rieurs – sur un éclat de rire – trois petits tours et puis s’en vont…

Conclusion

En entretien clinique, il arrive que je perçoive la nécessité pour les personnes d’entreprendre une démarche dynamique pour dénouer des axes de travail restés figés dans le cadre unique de l’entretien. Parmi les outils de ma pratique, la rigologie s’offre alors comme une médiation, un nouvel éclairage avec ce qu’il faut de décalage pour réaborder la thérapie et la faire avancer.

Audrey JULIE
Psychologue du travail, psychologue clinicienne et rigologue
Animatrice Yoga du Rire
06 78 69 95 07
mail : bullesderires@gmail.com
blog : http://bullesderires.typepad.com

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Vous êtes psy et intervenez en entreprise au profit de la gestion du capital humain ?

Je recherche des volontaires pour témoigner sur leur expertise et contribuer à la rubrique du divan psy du vendredi. Soutenez mon action pour animer une communauté de spécialistes prêts à intervenir et à se recommander réciproquement.
Si vous souhaitez tenter l’expérience de partager avec d’autres, votre savoir et/ou votre offre de services, je serai ravie de vous publier.

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Choisissez votre vendredi, informez m’en et adressez-moi votre contribution le mercredi qui précède par ce lien.

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©Carole BLANCOT 2009 – caroleblancot@yahoo.fr – 06.50.26.65.17

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Communiqué de Carole
Le 19 novembre 2009

Chers amis, contacts, confrères, ex-collègues, amis de mes amis…

Il y a quelques mois, je me lançais pleinement dans le blogging et le webmarketing.
Je vous ai surtout sollicité pour la rubrique du divan psy du vendredi !

* Vous m’avez vue arriver, commencer, tâtonner, rédiger, publier…
* Vous m’avez lue, écrit, appelée, écrit…
* Vous m’avez encouragée à poursuivre…
* Vous m’avez adressé vos témoignages…

Au nom du réseau et de notre communauté, je vous remercie de l’intérêt que vous avez porté à mes écrits ainsi que pour votre intérêt.

Ensemble, nous avons conquis nos premiers lecteurs et suscité un intérêt significatif. Nous avons bouleversé nos habitudes en nous rendant visibles. Nous nous sommes exposés au regard de nos futurs clients.
La société, les entreprises, les salariés, les individus… Je suis convaincue qu’ils ont, plus que jamais actuellement, besoin de nous, de vous et que le moment est venu de prendre (reprendre) la parole.

Chacun d’entre-vous est devenu un expert d’un domaine. Je ne peux que vous inviter à poursuivre, avec moi ou sans d’autres, à rendre visible et intelligible votre expertise.

Il est également logique que je vous informe avoir ce matin, signé ce document qui s’appelle le « contrat de travail » et qui prévoit que j’utilise toutes mes forces et ma créativité pour mon nouvel employeur, à compter du 30/11/09.
Pour autant, je cesserai avec regret cette action commencée ensemble.
En conséquence et puisque le temps disponible me fera défaut, si vous souhaitez que nous poursuivions, je vous demanderai de m’aider.
Je ne vous solliciterai plus pour réclamer de nouvelles contributions et je publierai celles que je me suis engagée à publier. Vos écrits devront me parvenir sans faute, au plus tard le mercredi soir qui précèdera votre vendredi…

Pour conclure, je remercie encore mille fois ceux qui se sont prêtés à l’exercice et aussi ceux qui ont lu et ont réagi.
Je vous dis à bientôt peut-être dans un contexte reconfiguré !
N’hésitez pas à laisser une dédicace, un commentaire, une référence, une pensée, un poème, votre témoignage (bref tout ce que vous voudrez et où vous le voudrez) !

Lire le scoop envoyé par emailing à mes contacts.

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©Carole BLANCOT 2009 – caroleblancot@yahoo.fr – 06.50.26.65.17

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Je suppose votre messagerie déborde, comme la mienne, d’alertes google sur les mots clés « risques psychosociaux ».

Que vous soyez déjà intimement convaincu(e) que de nouvelles solutions doivent être trouvées pour vos salariés et pour votre entreprise ou alors, que vous soyez encore sceptique sur les techniques et services proposés par les psy (experts de la gestion du capital humain et de l’intervention en entreprise), cet article et cette vidéo vous concernent !

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©Carole BLANCOT 2009 – caroleblancot@yahoo.fr – 06.50.26.65.17

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